關于國內大企業如何開展集團化運作的問題，本文認為以整合價值鏈、架構重組、制度建設三大關鍵核心舉措是構建集團化管控能力的重要手段。

　　整合價值鏈:重新進行業務組合和戰略定位

　　在資源整合的過程中，集團應根據價值鏈理論，從戰略的角度看待資源整合，尋求利用價值鏈降低成本、提高效率的途徑。在資源整合的過程中，企業應該打破原有的經營管理模式，重新計劃根據價值鏈理論，并準確位置價值鏈中的每個鏈接，以便發揮集團企業的協同效應和分享并購重組帶來的增值。

　　對于集團企業來說，可以改變其下屬業務單位的行業組合結構，重組業務流程，重新定義業務(如聯合或分離業務)，并在持續經營中提供管理協助，實現經營協同。

　　架構重組：支撐集團戰略的實現

　　集團管控是一項系統工程，它是一個三維模式，具有非常緊密的邏輯關系。為了實現對集團企業的治理和控制，必須對集團企業的控制模式和組織結構進行設計，這是一個重組的過程。管控模式設計，即集團應該選擇什么樣的管控模式(戰略管控型、財務管控型、運營管控型)。不同的控制模式意味著不同的治理模式，集團總部對下屬企業業務的不同參與程度。

　　從組織類型上看，國外集團企業的組織結構較為多樣化，大多是幾種組織類型的混合。同時，重組不再局限于企業內部，而是擴展到外部關系的重建，如尋求合作伙伴(包括供應商和承包商、分銷商和客戶)的合作。

　　集團的組織結構受到許多因素的影響，如競爭環境、企業戰略、業務組合、行業特征、企業規模、管理傳統、政府政策、法律法規、集團不同的發展階段、甚至經營方式。近兩年來，國內外許多大型集團企業都進行了機構變革。通過分析和研究，集團的組織結構變革具有三種趨勢：事業部向二級子集團制轉變，事業部向虛擬集團制的調整及按產業集群和價值鏈劃分板塊。

　　制度建設：設計相互對照的核心治理流程與責權體系，輔以與激勵相結合的考核機制。

　　組織結構本身是靜態的，如果它想要移動，就會涉及到流程，所以結構和流程必須相互配合。一般來說，企業有部門職責和崗位說明書，應該說責任和權利的劃分是非常明確的。為什么要建立一套權責制度?

　　對于國內的集團企業，尤其是國有企業來說，有一個普遍困擾集團總部的問題，即責任與權力的關系難以協調。有時，權力是放了，但責任仍然由總部承擔。因此，在集團管控體系中，建立新的責任和權利體系，關系到企業的活力和創造價值的能力。

　　責權體系和核心治理流程必須相互對照，以確保過程實現所需的職責和權利也包含在責權體系中。集團管控的核心不是產權，而是基于集團治理的價值創造和效率提升。

　　集團管控主要是一種組織層面的解決方案，是一種非人為因素。但是，作為管理中最活躍、最不可控的因素，集團管控也應該解決“人”的問題。生產活動最終取決于人的執行力，在集團的管理和控制中，人的集團管控動性與人力資源管理緊密結合，尤其是績效評價和激勵。因此，為了保證整個集團管控體系的運行，有必要設計績效管理體系，結合激勵機制，引導下屬企業的行為，最終實現集團的戰略意圖。

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