集團總部(母公司)對所投資公司(子公司)的支配和管控，以及延伸到外協公司的支配和管控，都屬于集團管控的范疇。如何在集團化企業的框架下對子公司進行有效的管理和控制，已成為集團企業必須認真思考的問題。

　　國有企業在集團管控中面臨的不少問題和困惑，主要有以下幾方面：

　　一、業務擴張超出管控能力

　　隨著國有企業改革的逐步深入，一些國有企業集團通過并購、投資、重組等方式迅速擴張，在相對較短的時間內，進入了相對陌生的業務領域和市場，擴張速度在一定程度上超過了企業內部整合的能力，由此導致了一些問題。

　　二、集團管控體系建設相對落后

　　許多國有集團企業對集團管控體系的研究仍顯不足，很少把實踐與理論結合起來，管控設計不合理，關鍵管理環節的管控手段不到位：

　　一是母公司傾向于從單一公司的角度來考慮集團戰略規劃，較少關注多家公司之間的戰略協同，母公司的戰略目標和子公司的發展目標沒有得到充分的整合和協調;

　　二是母公司對子公司的財務管控權限較小，主要體現在子公司的財務權、審計權和評估權等方面;

　　三是母公司也有一些問題在人力資源管理的關鍵環節，如集團的人力資源戰略規劃、對分子公司經營層的考核與激勵、對委派子公司人員的選拔與管控、人才梯隊建設與繼任計劃、總部與分子公司人力資源功能模塊的銜接等。

　　四是對于不同層次的組織機構，在根據不同機構的業務需要、發展階段采取不同的管控模式方面不具有針對性，容易導致權屬公司的抵觸和不滿。

　　三、缺乏風險控制，風險應對能力有待提高

　　在快速發展的過程中，國有企業面臨著各種風險，如投資風險、并購風險、財務風險、稅務風險、市場風險、法律風險等，隨著集團規模的擴大，集團管控風險也在不斷增加。與此同時，許多國有企業還沒有建立起有效的風險管控和防范體系。面對風險，他們往往無法應對，表現在缺乏風險意識，缺乏及時識別潛在風險，風險控制體系不健全，缺乏內部和外部的風險控制措施，和風險應對能力的缺乏，導致應變能力存在一定的滯后性。

　　四、客觀因素增加管控難度

　　許多國有企業歷史悠久、規模大、層次多、人員多、地域廣，企業文化比較傳統。因此，國有企業的任何變革都是相對來說影響更大、涉及更廣、難度更大的。

　　在明確集團管控過程中可能存在的問題的基礎上，集團總部可以采取以下方法和手段來實現對子公司的有效管理：

　　1、明確發展戰略

　　集團總部對權屬公司的控制目的是為了實現集團的整體發展目標，后續的管控方法和管控體系建設將以集團的整體發展戰略為導向。因此，明確的發展戰略是集團總部實現對子公司有效管控的前提條件。

　　2、集團管控模式的選擇

　　根據總部的集權和分權程度不同，對下屬企業的總部管控模式可分為“操作管理型”、“戰略管理型”和“財務管理型”三種集團管控模式。操作管理型和財務管理型是集權和分權的兩個極端，戰略管理型處于中間。管控模式的選擇受諸多因素的影響，集團企業所處的行業競爭環境和自身條件又各不相同，因此，我認為不存在一個“標準”或“萬能”的模式，也沒有“最佳”的模式，只有“最適合自己”的模式，而且它們還必將隨一些外界因素的變化而不斷調整，甚至幾種模式相互融合孕育生出一種“新型”管控模式。

　　3.加強法人治理體系建設

　　在國有集團企業中，母公司和子公司都是獨立的企業法人。母子公司治理結構的建立不僅要適應企業戰略發展的需要，更要適應母子公司管控體系的需要。良好的母子公司治理結構設計可以有效提高母子公司的效益，降低母子公司集團管控風險。為此，國有集團企業應首先加快集團公司及關聯企業現代企業制度建設，規范公司治理結構，理順權責關系，完善公司治理管控體系;其次，加強的管理章程，提高建設會議的議事規則和工作規則，規范行為的股東會議，股東、董事會和董事、監事會、監事、高級管理人員和完善公司治理結構的團結和合作，有效制衡，標準化操作;最后，規范法人治理結構與黨組織、職代會、工會之間的關系，完善黨組織參與企業重大經營決策問題的途徑和方法，充分發揮職代會、工會民主管理和民主監督職能。

　　4. 確定集團總部的功能定位

　　作為集團管控載體首選的母公司，一方面，有必要梳理好集團總部的功能定位與整個集團管控體系的關系，指明集團總部和下屬業務單元的功能定位，特別是集團總部具體承擔哪些關鍵職能來實現集團的整體價值;另一方面要根據相關制度的規定，圍繞經營目標、預算目標從戰略規劃、經營目標和計劃、投資、資產、工程建設、人事、信息控制、行政、安全環保、黨群與紀檢等項管控職能對權屬企業的經營運作進行全面監控。

　　確定了總部的職能定位后，將更容易理順總部與下屬公司之間的關系和職責分工，為接下來的集團公司具體組織形式的確定、組織內各部門職能的定位和職責的劃分等工作奠定了明確的基礎。

　　5. 優化管控流程和權限劃分

　　明確集團公司組織結構和管理層級后，依據集團管理的設計和不同的管控模式可以有效劃分不同管理層級的權責。在權責劃分上首先要進行管控事項流程的設計，因為集團企業所有管控模式安排和權責劃分，只有在流程中得到體現才能真正發揮作用，并且管控流程是保障管控模式設計、權責劃分落到實處的關鍵。管控流程設計的重點在于對管控事項的權限分割，通過建立健全公司的管控流程，使集團公司與權屬公司之間就管控事項的職責邊界和權限范圍進行清晰的劃分與順暢的銜接，從而提高集團公司的管控能力與整體運作效率。這些終將在公司各項管理制度中得到體現。

　　6、加強績效管理

　　如何將集團的戰略意圖分解到每個權屬公司的每個崗位上，約束和激勵每個員工按照集團的要求工作，這就需要績效管理得以實現。但是績效管理并不是一個孤立的管理，需要與戰略目標、經營計劃、財務預算、績效考核、薪酬管理、獎懲政策等管理系統共同作用才能得以完美實現。在這個系統中，需要核心解決的是績效考核和薪酬管理。根據集團對各權屬公司的定位，績效考核的指標、權重，薪酬的結構、等級都是不一樣的，需要結合集團的戰略定位來設計。

　　7、強化財務與資金控制

　　財務與資金控制是集團企業管控的一個重要內容，國有集團企業首先要建立并完善全面預算管理體系，審核、批準權屬企業財務預算，加強對預算執行情況的考核;其次，建立健全資金集中管理模式，加強現金流量和資金鏈的管理，提高資金使用效率;再次，監督所屬企業建立資金控制、費用控制等財務制度，完善財務控制體系，尤其對資本結構變化、投融資、擔保、招投標、固定資產支出、大額資金往來、重大物資采購等活動實施重點監控。

　　8、加強風險管控

　　國有集團企業面對發展的過程中各種各樣的風險，要建立健全風險控制體系，加強對重大事項、重點業務、關鍵環節的審計，梳理制定風險管控工作流程，加強事前防范、事中控制和事后評價，加大高風險環節的排查力度，建立責任到人的風險事項排查化解機制。與此同時，企業重要決策事項須經法律事務部門審查，重要規章制度、重大合同文本須進行法律審核，重大決策須出具法律意見，要建立和完善法律風險內控制度，切實規避法律風險，維護企業合法權益。

　　9. 加強重大經營決策管理

　　建立健全重大業務決策管理制度，規范決策程序，不斷提高決策的科學性和民主性，防范和規避風險，維護投資者權益，確保集團公司的實質性管控。

　　10. 建立良好的企業文化

　　良好的企業文化可以使員工的行為由被動轉變為主動。在企業內部建立良好的管控文化，有利于總部對下屬公司的有效管理。國有集團企業可以從不同層次和維度構建和提高，比如戰略指導，組織認同、行為規范等，從而形成一個多層次、多維立體的文化系統，在配合、協同、實施、運作方面，形成主動地行為，從而保證整體控制要求的高效有序實施。

　　隨著企業的不斷發展，越來越多的國有企業將成為跨區域、跨業務集團企業。進一步梳理自身的集團管理體制，使其能夠更好的規避管理風險，提高管理效率，將成為越來越多國有企業的選擇。只要企業能充分意識到集團管控可能出現的問題，高度重視集團管控的方法和手段，并能合理地根據自己的實際情況構建集團管控體系，那么國有企業集團將進一步提高其競爭力，幫助企業突飛猛進，實現企業在新的臺階上的新發展。

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