在集團(tuán)管控咨詢中，對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō)，集團(tuán)管控模式在離開(kāi)流程時(shí)將成為空的城堡。同時(shí)，脫離控制模式的過(guò)程操作不能為公司的戰(zhàn)略實(shí)施提供有效的支持。集團(tuán)管控流程優(yōu)化是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)的重要組成部分之一。

　　在一些中國(guó)企業(yè)進(jìn)行研究時(shí)，我們經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)以下現(xiàn)象:

　　(1)管理和控制模式與過(guò)程系統(tǒng)分離，導(dǎo)致“模式和過(guò)程的兩層皮”

　　管控流程體系是指母子公司治理、戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、資本運(yùn)營(yíng)、研發(fā)、供應(yīng)鏈、審計(jì)、信息和風(fēng)險(xiǎn)管理等管控子功能的操作規(guī)則。如果這些控制功能的操作的“游戲規(guī)則”沒(méi)有正確設(shè)置，無(wú)論控制模式有多好，它都不能在組中生根。我們經(jīng)常在一些企業(yè)中發(fā)現(xiàn)“標(biāo)準(zhǔn)和過(guò)程的兩層皮”現(xiàn)象。一些顧問(wèn)熱衷于大框架的理論研究，但缺乏控制流程和系統(tǒng)再造的能力，從而導(dǎo)致許多集團(tuán)在控制變革中面臨更高的著陸風(fēng)險(xiǎn)。

　　(2)分子公司內(nèi)部流程操作沒(méi)有進(jìn)行“標(biāo)準(zhǔn)化管理”

　　在一些單一運(yùn)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)中，基層運(yùn)營(yíng)的成功經(jīng)驗(yàn)需要在子公司之間“克隆”。例如，零售商店集團(tuán)未來(lái)將面臨大規(guī)模的區(qū)域戰(zhàn)略擴(kuò)張，因此有必要總結(jié)該部門商店的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理模式，然后在其他區(qū)域進(jìn)行“管理克隆”。但由于歷史原因，集團(tuán)沒(méi)有對(duì)流程體系進(jìn)行“標(biāo)準(zhǔn)化管理”，導(dǎo)致商場(chǎng)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理模式缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，影響了區(qū)域擴(kuò)張戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

　　(3)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)不能滿足控制變革的要求。

　　在一些集團(tuán)公司(甚至是民營(yíng)企業(yè)集團(tuán))中，我們遺憾地發(fā)現(xiàn)，由于“內(nèi)部利益平衡”的影響，組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)成為平衡各方利益的工具，導(dǎo)致控制模式和控制過(guò)程的失敗而無(wú)法通過(guò)組織結(jié)構(gòu)。許多企業(yè)集團(tuán)部門完全被設(shè)置為擺設(shè)，最終導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)缺乏戰(zhàn)略實(shí)施能力。

　　上述三個(gè)主要問(wèn)題是不能通過(guò)“控制過(guò)程系統(tǒng)和組織結(jié)構(gòu)”實(shí)現(xiàn)的“群體控制基本模式”的外化。因此，我們認(rèn)為應(yīng)該在控制模式設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上控制過(guò)程和組織結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)兩者之間的無(wú)縫銜接。

　　“集團(tuán)管控流程優(yōu)化”的核心步驟和內(nèi)容

　　集團(tuán)管控流程優(yōu)化的主要核心活動(dòng)步驟和內(nèi)容包括:

　　(1)控制過(guò)程現(xiàn)狀的調(diào)查和診斷;

　　(2)控制過(guò)程的系統(tǒng)規(guī)劃(控制過(guò)程的識(shí)別和分類);

　　(3)核心控制流程和系統(tǒng)優(yōu)化，如戰(zhàn)略控制、投資控制、財(cái)務(wù)審計(jì)、品牌控制、信息控制、供應(yīng)鏈等。

　　(4)控制過(guò)程表單設(shè)計(jì)

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