設計薪酬體系的步驟

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　　系統合理的薪酬管理對企業中的重要性在于三個方面：一是保持內部崗位之間一定程度的公平;其次，可以在企業周邊或同行之間具有一定的人才競爭力。第三，對人員的未來發展有很強的激勵作用。

　　通常，具體設計薪酬體系的步驟如下：

　　一、調查當前企業薪酬管理存在的問題

　　企業咨詢就像看醫生，尋求幫助之前總會有問題或需求。現狀調查/問題診斷的目的是找出企業真正想要/需要做什么。問題的結構化調查和系統診斷可以為后續的方案設計鋪平道路。

　　總的來說，應注意以下問題:

　　薪酬策略與戰略方向匹配嗎?市場領先、跟隨還是落后?

　　什么是薪酬模式?崗位工資制、傭金制還是其他與績效相關的工資模式?

　　關鍵激勵目標和激勵效果是什么?

　　工資水平是否符合市場定位和市場規則?(注意市場競爭領域、薪酬曲線定位和數據的及時性)

　　薪酬原則是否符合外部市場環境的“三公平”、企業內部的同等水平/職位/資格和自我能力/努力?

　　薪級薪檔設計合適嗎?(包括薪等、薪等、級差、帶寬等。)

　　薪資結構中的項目是否滿足實際需求?固浮比合適嗎?

　　定薪依據清楚嗎?

　　薪酬總額管控方式是怎樣的?管控效果如何?

　　薪酬有制度化調整嗎?是否是動態地有進有出、有升有降?

　　根據調查，決定是應該完全推翻還是部分保留原來的薪酬體系，根據解決問題的思路進行設計，優化的重點應明確。

　　二、確定企業需要采取的薪酬策略

　　在制定薪酬戰略時，應根據企業的發展戰略、發展階段和支付人力成本的能力等因素來確定薪酬戰略。

　　激勵目標:根據戰略要求，關鍵的激勵目標是什么?主要是內部公平還是外部競爭?

　　薪酬水平:領先、跟隨、落后還是混合戰略?

　　薪資模式:崗位工資、績效工資、能力工資、混合工資?

　　薪資等級:如何整體設計薪資等級薪資等級?薪金表將以什么形式顯示?

　　三、根據崗位評價結果完成崗位排序

　　崗位價值評估是為了保證內部公平，但不是必須的:一般來說，只有當組織結構和崗位設置相對清晰，分工相對明確，并有一定的穩定性時才適用。或者看看企業的具體要求和早期診斷中發現的問題，適當選擇。

　　可以分解企業戰略核心能力的因素，有針對性地設計工作評估工具。每種工具都有各自的優缺點，需要與企業進行確認和討論，以確保獲得的后評價結果得到認可。

　　崗位價值評估的結果通常以工作價值矩陣的形式呈現，可以按工作類別或部門進行分類。工作等級對應于工資等級，一個工資等級對應于幾個工作等級，幾個工資等級對應于一個工作等級，或者一對一關系是可以接受的。

　　四、對標內外設計薪級薪檔

　　在開始設計薪級表之前，需要考慮:根據薪酬策略和崗位評估結果，薪級表應該以匯總表的形式呈現，還是應該根據職務類別/序列分成幾個子表?薪級表的薪金是固定的還是“固定+浮動”?如何處理年薪制和月薪制?是否與職業發展掛鉤...根據企業的實際情況，還有很多事情要考慮...

　　想清楚之后，你就可以開始設計薪級薪檔表了。一般步驟如下:

　　1.找到相應的市場數據(第25/50或75百分位數據等。)并根據各等級崗位評價的薪酬策略定位，確定各薪酬等級的M1-Mx中值。

　　2.每個工資等級的市場數據M1-Mx被組合成一條薪酬曲線:確定薪酬曲線公式Y = A*eBX，其中Y表示工資中值，x表示工資等級，A和b通過擬合薪酬曲線獲得

　　3.根據薪金曲線公式，確定每個薪金等級薪金表中的中值N1-恩斯(曲線上)

　　4.設計每個薪資等級的等級范圍(帶寬):等級越高，績效差異對企業的影響越大，晉升空越小，等級范圍越高;不同級別的幅度(帶寬)可以根據企業的實際情況靈活調整。

　　5.根據中值和級別范圍確定每個薪等的最大值和最小值

　　6.根據薪級數確定每個薪級的工資(薪點)，最后確定薪級薪級表(薪點表)

　　五、薪酬結構設計

　　薪酬結構一般分為兩部分:收入和福利。

　　收入的主要部分是工資，崗位工資=固定工資+績效工資。

　　1.固定薪金

　　也被稱為基本工資或基本工資，職位級別越高，固定工資的比例越低，表明其承擔的風險越大。

　　案例1:固定工資直接用薪級表表示

　　案例二:固定工資是由工資等級確定的崗位工資乘以固定比例確定的

　　2.年度績效工資

　　其中有些也被稱為資歷工資，也就是說，在一個企業中，每增加一年的額外服務，月薪就會增加一個固定的數額，一般從幾元到數百元不等(資歷工資)

　　方法一:根據現行標準，公司工齡每增加一年，公司的工資每月增加X元。

　　模式二:有些人還會把年數分成等級，并采用一步一步的年資工資。

　　3.績效工資

　　情況1:薪級表是固定工資。績效工資企業根據考核結果逐月核定的總額不同。每個員工都有自己固定的相應績效系數，該系數會隨著級別/職位、職位等的變化而變化。換句話說，沒有固定的績效工資，總額根據績效周期進行分配。員工只知道自己的績效系數和考核系數，卻不知道自己的績效工資是多少。

　　案例2:績效工資基準=崗位工資×績效工資比例，當前績效工資=績效工資基準×當前考核結果

　　4.工作津貼

　　指教育補貼、技能補貼、海外補貼、勞動補貼、住房補貼等。其中，技能津貼可以用來聯系職業發展。

　　5.年終獎勵

　　年終獎金提高率與企業年度經營目標掛鉤，實行分步獎金提高率。不同程度的超額完成目標，對應不同的獎金提高率。如果目標未完成或發生企業規定的一票否決事項，獎金提高率為0，即

　　分配方式1:獎金系數與薪級薪級一一對應，薪資點的獎金系數=薪資點的薪資水平/企業的最低薪資水平

　　分配方式二:獎金系數根據薪資等級(等級)確定，某個等級的獎金系數相同。

　　6.其它，根據企業實際需求再進行設計

　　六、薪酬動態管理

　　1.薪酬總額管控

　　通常采用“工資池”的方法，一年中未使用的將在下一年繼續使用。如果當年的超支將從下一年的總額中扣除。有三種常見的方式來批準企業的工資總額:

　　方法1:全面績效根據歷史指標的完成情況進行關聯和審批

　　方法2:基數+增量。下屬單位工資總額的基數部分保證支付，增量部分與單一或組合指標掛鉤。

　　方法三:檢查增長率，確定下屬單位工資總額的年增長率，由增長率和前一年工資總額確定當年的工資總額。

　　總薪酬控制效果的預測分析可以分別計算總薪酬在銷售和運營成本中所占的百分比，并分析總薪酬相對于運營狀況是否合適。

　　2.制度化的薪酬調整

　　一般工資調整，橫向晉升到一定的工資等級，也可以調整到總體的一定比例

　　崗位變動和加薪按新崗位的工資規定執行。

　　績效工資調整:當員工的績效達到一定條件時，工資等級或工資檔案需要調整(上調/下調)

　　能力工資調整，員工職業發展渠道級別晉升，根據晉升級別給予相應的技能工資

　　分工資提高，分工資滿足一定條件，橫向晉升到一定的工資(薪酬集成商)

　　特殊事項、特殊事項得到企業表彰和批準的員工加薪

　　七、薪酬套改

　　方法1:在附近設置一個高工資。如果員工當前的工資是1300，而崗位評估工資水平是3，他將被安排在3-6級，即1350

　　方法二:在確定個人工資等級時，建議將反映工作產出、個人資格和崗位要求的因素作為等級因素，并進行綜合評分，例如

　　員工更容易接受第一套變更，而第二套變更應注意各種異常情況，并根據實際情況進行緩沖，如暫時凍結工資或限制增長率不超過30%。修改后，需要計算增量和增加量。

　　事實上，在系統設計薪酬體系時，應該更多地考慮如何幫助實施企業戰略、如何與員工職業發展系統相聯系、如何補充績效管理系統等諸多問題。薪酬管理不是孤立的。只有從企業整體角度統籌薪酬，才能發揮其應有的作用。

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