許多的企業因為戰略規劃管理缺失，導致企業戰略規劃質量不高，使企業難以達成其戰略目標。以下是尚瑞咨詢對企業戰略規劃管理失敗的原因分析。

　　1、對要素信息獲得的障礙，導致戰略誤判

　　在戰略規劃管理中，許多公司沒有充分調查市場競爭環境，忽略了競爭對手的針對性打擊，從而造成重大損失。每個公司戰略都是根植于市場競爭的，要細致了解競爭對手，研究競爭者的戰略目標及與現狀的一致性、風險觀念、經營理念、組織結構、企業文化、營運歷史、營銷戰略、潛在能力;同時，根據對比研究分析，確定自身優勢。只有充分知己知彼，才能發揮公司獨特競爭優勢，在戰略上處于有利位置。

　　我們發現很多企業都清楚自己需要學習的標桿企業是哪一家，標桿企業的信息獲得相對比較充裕，然而，許多企業對自身所在行業的重要信息和動態信息卻不怎么關心，對自己所面臨的競爭對手有哪幾家，自身與競爭對手的差別究竟在哪兒不清晰。很多企業在信息獲得方面，并沒有形成有效的渠道和機制，情報分析滯后，加上戰略規劃部門做了習慣性的、選擇性的信息分析，其結果是領導想要什么，分析的結果就傾向于什么，最終導致了企業戰略誤判的嚴重后果。

　　2、企業文化缺失，無法回答戰略規劃的根本性前提

　　戰略規劃管理缺失的一個重要原因是企業文化缺失。企業盲目地選擇了規模擴張的方向和速度，卻忽視了企業為什么要做強做大?忽視了企業未來發展的真正的愿景究竟是什么;企業文化在企業使命、企業愿景、核心價值觀等層面嚴重滯后，根本無法發揮對企業戰略的引領和指引;忽視了企業戰略規劃的根本前提和基礎，即企業為什么要搞戰略規劃?企業究竟需要一個怎樣的戰略?在進行戰略定位時，企業內部完全迷茫。公司要建立引領戰略管理的企業文化，完善相應的激勵機制，建立相應規范的準則，促使三者協調一致，確保戰略規劃真正體現企業的追求和愿景，有效地適應外部的競爭環境，有利于戰略實施和落地。

　　3、缺乏中高層領導的支持，戰略規劃無保障，無法落地

　　戰略規劃管理需要企業中高層領導的支持。高層管理者決定著戰略規劃能否平穩落地。但是很多企業領導往往剛愎自用或者優柔寡斷，沒有真正組織公司戰略規劃的實施。企業應該將戰略遠景規劃傳達到每個員工，并形成具體行動計劃，才能確保實現戰略規劃的既定目標。

　　總體戰略制定完成之后，應該制定戰略規劃保障措施，從而保證戰略落地。

　　首先，是組織保障措施。企業要有效地運營，必須將戰略與組織架構相聯系。組織的設計在很大程度上是企業的戰略意圖在組織結構上的反映。組織結構的功能在于分工和協調，是保障戰略規劃實施的必要手段。

　　其次，財務保障措施。一些企業的戰略規劃缺乏與之相匹配的財務戰略規劃，導致財務活動在企業戰略制定和執行過程中的預測、反饋和控制、評價的保障功能未能有效發揮出來。財務管理工作和財務保障水平需要進一步提升：一是應圍繞企業戰略規劃，進一步做好企業的財務戰略管理工作。以財務戰略統領整個財務管理工作，不斷加強企業內部財務資源的整合，更好地支撐企業整體發展戰略。二是加強財務預算管理，確保財務資源配置的戰略保障措施落實到位。三是加強財務風險管理，確保企業戰略實施不發生重大失誤和方向偏離。促使企業在制定和執行戰略的過程中，規避風險、控制風險、降低風險，實現“速度、效益與風險”的平衡，促進企業持續健康長遠發展。

　　第三、人力資源保障。戰略規劃的有效實施需要有充足穩定的人才供給和能力保障。企業需要建立戰略導向型的人力資源管理體系，以提升HR對戰略支撐的系統性和整體性能力。制定人力資源職能戰略，支撐戰略規劃、整體戰略實施。完善人力資源開發體系建設，進行戰略人才儲備，關注中高層人才隊伍建設，培養和造就一支總量適合、結構科學、素質優良、梯次分明的人才隊伍，確立人才競爭的比較優勢，為實現企業發展愿景和戰略目標奠定人才基礎。

　　4、戰略規劃缺乏可實施性

　　一些企業在戰略目標和實施計劃體系方面不夠細化，導致戰略規劃缺乏實施性。體現在:一是戰略目標確定的嚴肅性和有效性不夠。一些企業刻意制定一個保守的、求穩的目標，使得目標容易達成，起不到應有的牽引作用，戰略實施的有效與否也就無從談起;相反，過高的目標和期望又容易讓員工失去信心。因此，制定一個科學、合適的目標是關鍵。二是戰略制定的細化程度不夠，尤其是沒有完整的戰略目標體系和戰略實施計劃體系，只有粗線條的勾勒和描述，沒有做進一步的分解細化，使戰略規劃難以實施。

　　因此，企業需要將戰略目標體系和戰略規劃實施計劃體系逐層分解和細化讓戰略規劃更具可實施性。

　　首先，將戰略地圖中的每一個戰略主題都轉化為具體的衡量指標與目標值，進而基于要實現的指標和目標值提出對應的行動方案，即為了完成某項戰略目標，或提高某個指標的目標值所制訂的關鍵行動計劃。借助設定的戰略計分卡的衡量指標和目標值，對戰略地圖中各項戰略主題的執行情況進行有效的跟蹤與評估，為公司戰略的有效執行提供清晰的管理框架。

　　其次，開展戰略目標和戰略規劃實施體系的細化工作，使得戰略規劃本身的可實施性得到大幅改善。

　　5、原有體系對戰略規劃的束縛與千擾

　　企業制度以及人員的配備都會影響戰略規劃管理。一些企業的戰略規劃管理之所以缺失，主要是原有體系對戰略規劃的束縛與干擾。

　　企業原有體系是在較長時間中逐步形成并鞏固起來的。這種舊體系在最初形成時，相對于當時的條件與環境，的確有其優越性。但是在那些條件改變或消失以后，原有體系的無效性、落后性才慢慢地顯露出來，并且對戰略規劃形成束縛與干擾。

　　因此，在戰略規劃的過程中，往往需要對原有體系采取創新突破的策略。創新就是要突破傳統思維習慣大膽試驗，敢于標新立異、敢于突破。原有體系是由套慢慢穩固下來的組織結構、一套人們早已習以為常的價值標準、思維模式以及一套已經規范化了的辦事程序或業務流程構成的。戰略規劃要設計出一套既與企業戰略轉型的方式相適應，同時又具有內在配套性的戰略體系，在組織結構、思維方式、規范程序等方面下功夫，突破原有組織結構框架、思維方式、行為模式和規范程序，并在實踐中摸索出、構建出新的組織結構、模式與程序。

　　6、追求不靠譜的戰略目標

　　戰略目標是對企業戰略經營活動預期取得主要成果的期望值。戰略目標的設定，同時也是企業宗旨的展開和具體化，是企業宗旨中確認的企業經營目的、社會使命的進一步闡明和界定，也是企業在既定的戰略經營領域展開戰略經營活動所要達到水平的具體規定。

　　戰略規劃的目標應當是明確的，其內容使人得到振奮和鼓舞。目標要高遠，但經過努力可以達到，其描述的語言應當是堅定和簡練。但一些戰略規劃追求的譜的目標，失敗是情理之中。

　　戰略目標的設立應該符合實際情況，不能可望而不可及。設定企業戰略目標需要量力而行，關注企業現有的情況，不能只考慮結果。大多數企業決策者傾向于設定更高的戰略目標，然而必須注意的是，如果企業戰略高于企業的能力，當它與現實脫節時，戰略目標就將毫無意義，這種戰略目標只是企業決策者的美好愿望。