推動國有企業重組整合是加快國有經濟布局結構調整，以及實現高質量發展的重要舉措，是做優做大做強國有資本和培育具有全球競爭力的世界一流企業的必然要求。

　　在國企改革重組的過程中，企業會面臨許多沖突以及挑戰。企業重組只是第一步，重組之后要高度重視重組以后的融合工作，不但要做到資本合、資源合、組織合，更要做到思想合、戰略合、管理合，人合、心合、意合。而企業文化整合，就是促進重組后各方有效融合的催化劑。那么，如何整合國企改革重組背景下的企業文化?接下來就一起來看看吧！

　　一、國企改革重組后的文化沖突表現

　　企業文化是現代企業的軟實力和無形資產，與資金、技術、人力等硬實力共同構成了企業核心競爭力。不論是何種形式或規模的并購重組，都對雙方企業員工造成極大的沖擊，尤其是在思想、行為、士氣方面的影響更大。

　　(1)精神文化沖突

　　企業精神文化是企業價值觀念、發展哲學、文化道德、社會責任以及理想追求等意識形態的綜合，也是企業文化形成的基礎所在，融入了員工的思維深處甚至轉化為日常行為習慣和管理模式，在國企重組過程中精神文化沖突首當其沖。

　　(2)制度文化沖突

　　制度文化在公司內部占據重要位置，是整個企業為了實現目標而給員工定下的管理和行為規則，包括領導機制、規章制度以及組織結構等方面。

　　國企重組后，一般會進行企業制度以及相關管理規范的調整甚至是重構，在這一過程中，員工容易對新制度產生不適應甚至抵觸心理。特別是涉及員工切身利益的績效和薪酬制度，可能因薪酬收入降低而出現離職現象。

　　(3)行為文化沖突

　　行為文化是外顯的文化形態，也是企業精神面貌和人際關系的動態體現，體現在企業的經營管理、競爭服務、質量管控、人才選拔等行為中。國企重組以后，企業員工必然因為文化背景的不同而在行為模式上表現出較大的差異，這些細節方面的差異也會助推員工產生心理焦慮和對抗情緒。

　　(4)物質文化沖突

　　物質文化是文化表層存在，包括辦公環境等。例如國企重組過程中，雙方所生產的包裝和產品、品牌形象以及廣告方面的差異是最基本的方面。

　　二、國企重組的文化整合模式

　　大量的實踐結果表明，如何解決企業文化沖突、有效進行企業文化融合是國企重組中的一個關鍵的問題，也直接關系到整個重組工作的順利推進。如果沒有選擇合適的文化整合模式，會使文化融合困難重重。常見的國企重組文化融合包括以下集中主要模式。

　　1、強勢文化的替代模式

　　該模式常見于相關行業間、重組雙方規模差距較大、強方吸收合并弱方的吸并式重組。重組后以一方總部為主體，職能機構和總部人員總體保持不變，被重組方總部成為二級單位，戰略、組織無需整合重塑，弱勢文化逐漸認同和遵從強勢文化。

　　2、雙向滲透的融合模式

　　該模式常見于相關行業間、雙方企業規模、實力相當，且業務關聯度高、文化均較成熟的重組。重組后，總部由兩個集團總部人員組成，不以一方為主，面臨戰略、組織和文化全方位的整合重塑。

　　3、保持獨立的隔離模式

　　該模式常見于不同行業間、雙方業務關聯度低、經營差異較大、雙方文化均較多元化的重組。重組后不以一方為主，采取“雙總部”的創新模式，戰略、組織機構設置、文化仍保持獨立。

　　三、國企重組文化整合的主要原則

　　原則1、自上而下黨建引領

　　黨建工作與企業文化建設均具有凝聚、協調、激勵、約束的功能，在國企重組的過程中，需充分理解兩者對推動企業進步與發展所發揮的作用，發揮好黨建工作在思想引領方面的優勢，企業文化建設在凝聚力量方面的優勢，探索兩者的有效結合點，最大程度發揮融合優勢，為國企重組的企業文化整合和發展提供有力保障。

　　原則2、求同存異彼此尊重

　　避免任何單向、強硬的企業文化灌輸。客觀認識雙方文化差異及其影響，對被重組企業的優勢資源予以肯定。根據整合不同階段及并購雙方心理認同程度，采取差異化融合策略，逐步彌合文化差異。

　　原則3、領導帶頭循序漸進

　　管理層的溝通理解是文化整合關鍵，管理人員的思維認同在其中起主導作用，應以身作則，從思想和行為上帶頭推行文化融合措施。重組雙方管理層應盡快熟悉和理解對方管理風格，在推進中從雙方共同利益出發，抓大放小。

　　四、國企改革重組下企業文化整合“四步曲”

　　企業文化融合過程可以劃分為重組探索期、文化碰撞期、適應磨合期以及開拓創新期四個階段。

　　1、重組探索期(第1-100天)

　　重組探索期主要包括領導重視程度、文化差異評估、文化整合模式的選擇等關鍵因素。主要手段是成立企業文化整合小組，進行文化差異評估。

　　成立文化整合小組，主要是統一共識、明確目標，促進整合順利進行。文化差異評估是基于文化診斷模型，選定環境、價值觀、使命與戰略、領導力與管理風格、組織與決策、溝通等六大主要文化維度設計針對性調研問卷，深入了解分析文化差異，評估企業文化現狀和員工文化期望，確定未來文化建設的方向。

　　2、文化碰撞期(第100天-1年)

　　文化碰撞期主要包括組織溝通、領導帶頭、文化宣貫等關鍵因素，主要手段是建立有效的溝通機制、加大文化宣傳力度。

　　首先進行雙向、近距離、深度的交流和考察。一方面，重組企業(或新設總部)的戰略、業務、人力資源、財務、黨群等部門負責人到被重組企業，與各層員工接觸。

　　在完成近距離的深度、溝通交流后，制定融合總體方案，提煉和明確重組后的企業文化體系，提出新的使命、愿景、價值觀以及行為準則等，并提供文化培訓、企業價值觀宣導和研討，幫助雙方深度了解行為方式差異，盡快融入融合后的新文化。

　　3、適應磨合期(第2-3年)

　　適應磨合期主要包括員工對管理層的認可程度、員工對企業文化認可程度、中層管理者的配合執行度等關鍵因素，主要手段是建立健全人力資源制度、固化內化企業文化制度。

　　首先，將融合總體方案落實到具體的行為指引和人力資源制度等，指導后期融合路線與行動的開展。其次，在推進文化融合的過程中，中層以上管理者要積極帶頭執行，起到文化融合催化劑的積極作用，引導重組員工逐漸適應新文化、達成文化共識。

　　4、融合創新期(第3-5年)

　　融合創新期主要考察新文化與發展戰略的匹配度、新文化與員工預期的契合度等關鍵因素，主要手段是進行文化評估和提升。

　　事實上，文化觀念及行為習慣的轉變和形成不是一蹴而就的，重組后的企業文化融合也是一個需要循序漸進、不斷提升的過程。在文化融合到一定階段，一般要聘請第三方評估機構進行評估，通過構建文化融合評估體系，運用企業文化提升模型對評估結果進行分析，提出文化融合提升策略，進入新的企業文化發展循環。

　　五、結語

　　企業文化沖突在國企改革重組過程中不可避免，不過企業文化沖突也有著雙重作用，可能帶來破壞性結果，也可能帶來建設性成果。企業應積極應對和解決國企改革重組帶來的文化沖突，借助改革重組的機會進行文化整合升級，進一步激發國企員工創造性、激發企業組織變革。

　　同時，企業要采取有效手段避免挫傷職工的積極性、增大企業磨合成本、甚至危及組織發展等破壞性因素。通過企業文化整合融合的平穩落地，確保重組后的企業獲得更廣闊的發展空間和更強勁的發展動力，進而促使做強做優做大國有資本、培育具有全球競爭力的世界一流企業戰略目標的實現。

　　以上就是關于國企改革重組背景下的企業文化整合的相關介紹，供大家參考。

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