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國有企業治理的關鍵因素是什么?接下來我們來看看!
近幾年來，國有企業改革步伐快，國有資本投資企業不斷涌現。國有企業如何達到更好的資本管理目的越來越受到重視。為了實現從管理企業到管理資本的轉變，首要途徑是推進國有下屬投資公司的公司治理體系建設和完善。
國有企業治理的關鍵因素是什么?
一、治理結構
國有企業應重點建設股東會、董事會(或執行董事)和監事會(或監事)的治理結構。治理層是公司的最高決策層，治理層的決策內容決定了公司的發展方向和節奏。因此，三會的完整建立是公司規范經營的基礎。根據《公司法》，股東大會是企業的最高權力機構，董事會對股東大會負責，監事會對公司整體經營過程中的各種風險進行監督。如果下屬投資公司是國有獨資企業，且公司規模相對較小，也可以只設一名執行董事，行使董事會職權，只設一名監事，行使監事會職權。
國有企業應重點關注下屬投資公司股東大會和董事會的權責分配。股東大會作為下屬投資公司的最高權力機構，應當對下屬投資公司的所有重大事項進行審議和決策，股東大會審議和決策的重大事項應當以清單的形式在章程中明確，清單內容應當定期討論和更新;不列入重大事項清單的其他公司事項，應當授權董事會做出全權決策。
二、治理管控
在明確下屬投資公司股東大會和董事會的權責劃分后，股東大會對董事會的控制決定了其股東權利能否得到有效發揮。目前，股東大會對董事會的通行控制方式是通過話題管理進行的。議題管理應相對明確，通過下屬投資公司董事會上報的議題內容范圍，即不在需要股東會決策的重大事項清單范圍內，而在董事會決策范圍內。國有企業向下屬投資公司派出的董事應當將審議題帶回國有企業。國有企業有關部門組織審議后，將審議意見反饋給派出董事，派出董事應當嚴格按照審議意見在董事會上表決。
管理和控制機制應重點明確派出董事將議題帶回、同級審議、再由派出董事表決的過程控制和國有企業同級與派出董事的對接部門。明確的流程可以大大提高問題管理的運行效率，保證國有企業股東應該盡快審議的問題送達，而對接部門可以盡快組織審議問題，以便及時產生投票結果。
三、運行機制
運行機制是公司治理結構順利運行的關鍵。在運行機制中，要注意下屬投資公司人員的選拔和任命;派遣人員的權利和義務;派遣人員的日常工作管理;派遣人員的績效考核和薪酬獎勵。
(1)在派出人員的選拔和任命中，各國有資本股東應明確規定派出人員的任職資格，并界定派出人員的綜合素質。在派出人員的選擇上，股東可以派出人員，也可以通過市場引入外部董事、職業經理人等相關機制，提高市場化運作水平;此外，國有企業還可以考慮成立下屬投資公司派出人員提名委員會，以更好地控制派出人員的綜合素質。
(2)在派出人員的權利義務方面，派出人員的權利體現在可以出席董事會會議等相關會議，并按照章程行使表決等權利;派出人員還可以對認為有錯誤、超出相關級別職權范圍或違反法律法規的問題和決議，向其代表的股東提出反對意見，并有權要求在各種會議的會議記錄上做好記錄;同時還可以了解下屬投資公司的重要生產經營、財務狀況和資產保值增值情況。其義務體現在除遵守法律、受派公司章程等規章制度外，派出人員還有義務向任命一方報告和披露公司的經營狀況及相關信息和文件。還包括保密、積極參與受派公司董事會等相關會議的會議決策、承擔董事會委托等。另外，受派公司派出人員需要討論的事項與派出人員有利害關系，因此，當可能損害公司利益時，該派出人員不得參加表決。
(3)派出人員的日常管理主要體現在向派出公司報告機制上。除了每年在個人年度工作總結中匯報履職情況外，派出人員還應增加年度報告的頻率，并以定期報告和不定期報告的形式進行。除定期報告外，在公司經營過程中，派出人員還應根據公司經營的重要事項向派出公司進行不定期報告，使派出方股東能夠及時掌握子公司的經營狀況，及時有效地控制經營風險。
(4)派出人員的績效考核和薪酬獎勵往往是最容易被忽視的部分。《公司法》中，母公司有權決定派出人員的工資。派出人員的薪酬決定權在母公司，應同時建立相應的考核機制。激勵和約束機制并行，最大限度地發揮派遣人員的能力，激發其主觀能動性。
四、其它方面
企業投資并購其他公司，主體要放在經濟效益層面。因此，國有企業是否實現了下屬投資公司的投資回報、業務協調、資源協調等投資目標，需要在相應的時間節點進行評估和監控，完善閉環投資，更好地實現中共中央、國務院實施的從管企業到管資本的轉變目標，最終實現國有資本的保值增值。
綜上所述，良好的公司治理是決定企業經營發展質量的重要條件，也有助于降低代理成本，保證股權結構的合理化，更有利于企業財務目標的實現。因此，盡快完善下屬投資企業的治理結構，將有利于企業的健康發展。
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