平衡計分卡是通過財務、客戶、內部流程和學習成長四個維度的相互驅動關系，展現企業戰略軌跡，實現績效評價-績效改進-戰略實施-戰略修訂的戰略目標過程。(參考閱讀：平衡計分卡的四個維度及關系)。平衡計分卡將績效考核提升到企業戰略層面。它不僅是一個績效評價體系，也是一個有效的戰略管理體系和企業戰略實施的工具。

　　平衡計分卡是一種衡量和評價企業的綜合評分指標體系。它是一系列財務績效衡量指標和非財務績效衡量指標的組合，更是一種管理方法。平衡計分卡的注意力主要集中在企業組織戰略目標的實現上。

　　那么，平衡計分卡怎么做呢？以下就來說說平衡計分卡實施要領，主要有五點：

　　一、制定企業遠景目標與發展戰略

　　企業應在符合和保證實現企業使命的條件下，在充分利用各種機會的基礎上確定企業與環境的關系，明確企業的經營范圍、成長方向和競爭策略，調整經營結構，分配資源，制定出適合企業成長與發展的遠景目標與發展戰略，從而使企業獲得競爭優勢。企業的發展戰略要力求滿足適合性、可衡量性、合意性、易懂性、激勵性和靈活性等特征。

　　二、將企業經營戰略轉化為一系列的衡量指標

　　在將企業經營戰略轉化為一系列衡量指標時，要遵循SMART原則，即具體的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可達到的(Attainable)、相關的(Relevant)和有時限的(Time-based)。

　　為了使企業戰略有效實施，我們已將組織戰略轉化為財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度的指標。這些指標又可以分為定性指標和定量指標兩種。

　　1.?指標的衡量

　　(1)定性指標

　　對于指標體系中的定性指標，企業應設計調研問卷。為避免主觀判斷引起失誤，可以將定性指標分成7個等級(很好、好、較好、一般、較差、差、很差，分別對應7～1分)。由于在賦值判斷過程中已包含標準，所以可以直接計算評價值，也就是用加權平均的方法對調查結果進行計算。

　　(2)定量指標

　　定量指標的數據按照指標的釋義和企業的具體情況收集，數據的收集需要不同部門配合。由于各項定量指標的內容、量綱各不相同，直接綜合在一起十分困難。因此，必須將這些指標進行無量綱處理，將定量指標原值轉化為評價值。

　　2.確定平衡計分卡的評價指標的權重

　　專家打分是確定權重的一個較為簡便和合理的方法。專家的組成結構要合理，要有企業的中高層管理人員、技術人員，也要有基層的技術和管理人員，還要有企業外的對本企業或本行業熟悉的專家，如行業協會的成員、大學或研究機構的成員。

　　同時，不同企業的權重選擇應根據不同行業、不同企業的特點進行區分。如高科技企業技術更新快，因而學習創新成長性指標所占的權重就應較大;對大型企業而言，運作流程的順暢顯得很重要，因而該指標所占權重也應相對較大;對銀行等金融企業而言，財務指標事關重大，該類指標的權重自然也應較大。指標的權重確定后，應將其填制在《平衡計分卡各類指標的權重表》中。

　　三、將戰略與企業、部門、個人的短期目標掛鉤

　　為了有效避免企業戰略目標、部門計劃目標和個人績效考核目標出現縱向矛盾，以及各部門計劃出現橫向不和諧，企業應對戰略進行分解。在實際操作過程中，企業應注意以下幾點內容。

　　(1)管理者和員工必須一起制定目標。數據顯示，這種目標制定過程能使員工的工作績效提高10%～25%。這是因為這一過程幫助員工將精力集中在重要工作上，并促使員工對自己的工作負責。

　　(2)目標應該是長期和短期并存，且可量化和可測量。在制定目標時還必須明確實現目標的步驟。

　　(3)預期的結果必須在員工的控制之中。

　　(4)目標必須在每一個層次上都保持一致。

　　(5)上級和員工必須留出特定的時間來對目標進行回顧和評估。

　　四、記錄績效考核內容，作為績效考核的依據

　　確定了指標和目標，企業要將員工績效考核的內容以書面形式記錄下來，作為績效考核的依據。

　　五、建立健全的考核體系，根據平衡計分卡的完成情況進行獎懲

　　建立并健全的考核體系，將員工的獎金、晉升、教育培訓等與其所完成平衡計分卡的情況直接掛鉤，形成有效的管理回路。

　　(1)在薪酬結構方面，應建立績效考核和年終獎金，對平衡計分卡完成情況好的員工進行獎勵，對完成不佳的員工進行懲罰。

　　(2)在教育培訓方面，為優秀員工提供深造和培訓機會，對不佳者進行強制性學習。

　　(3)在晉升方面，建立優勝劣汰、能上能下的機制，實行能者上、庸者讓、平者下的制度。

　　以上就是平衡計分卡實施要領的相關介紹。平衡計分卡模式的觀念雖然已經有了一定的普遍性和實踐效果，一些企業采用平衡計分卡后確實脫胎換骨，但平衡計分卡的成功實施仍然是一大挑戰，需要投入一定的成本以及努力。

　　拓展閱讀：平衡計分卡(BSC)和KPI的區別與聯系