績(jī)效體系設(shè)計(jì)咨詢(xún)公司:績(jī)效考核體系怎么建立?

　　案例:一家房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司的人力資源基礎(chǔ)非常薄弱，甚至沒(méi)有書(shū)面系統(tǒng)。它只依賴(lài)于默認(rèn)的規(guī)則。目前，高層管理人員越來(lái)越意識(shí)到人力資源的重要性，渴望實(shí)施績(jī)效考核并逐步完善其他人力資源模塊。按照常規(guī)，最好先鞏固基礎(chǔ)工作，然后再推行績(jī)效考核，但老板急于看到結(jié)果，所以他總是要求先推行績(jī)效考核。我真的很擔(dān)心。我應(yīng)該如何開(kāi)始?

　　案例解釋:

　　1.新的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司人力資源基礎(chǔ)非常薄弱，沒(méi)有系統(tǒng)。

　　2.老板認(rèn)為應(yīng)該先進(jìn)行績(jī)效考核，其他人力資源模塊應(yīng)該通過(guò)績(jī)效考核的結(jié)果逐步完善。

　　3.高級(jí)管理層認(rèn)為，績(jī)效考核前應(yīng)鞏固基礎(chǔ)工作。

　　4.問(wèn)問(wèn)題:你想知道是聽(tīng)老板的還是堅(jiān)持自己?我不知道如何開(kāi)始?

　　我們的觀點(diǎn)是:

　　績(jī)效考核是人力資源管理中最困難、最有爭(zhēng)議的模塊。許多企業(yè)都建立了完善的績(jī)效考核體系，但激勵(lì)效果并不明顯。一些企業(yè)在沒(méi)有績(jī)效考核的情況下仍能順利運(yùn)行。應(yīng)該說(shuō)，績(jī)效考核貫穿于企業(yè)人力資源管理的全過(guò)程，是人力資源管理的核心，但為什么在我國(guó)許多企業(yè)中卻處于如此尷尬的境地呢?一般來(lái)說(shuō)，主要是由于以下原因:(1)績(jī)效考核脫離了目標(biāo)，是為了考核的目的而進(jìn)行的。(2)對(duì)績(jī)效管理的一些極端誤解:績(jī)效無(wú)所不能、績(jī)效不稱(chēng)職、考核是扣款等。(3)企業(yè)管理者盲目追求高水平大學(xué)的績(jī)效考核工具。例如，在一家規(guī)模超過(guò)100人的制造企業(yè)中，老板出去培訓(xùn)，并接觸到了平衡計(jì)分卡(BSC)，這是一種大學(xué)的績(jī)效工具。回來(lái)后，他要求在公司升職。言歸正傳，讓我們簡(jiǎn)要分享一下我們的個(gè)人觀點(diǎn):

　　1.我們能否首先實(shí)施績(jī)效考核并改進(jìn)其他模塊?就個(gè)人而言，老板的想法不能說(shuō)是完全錯(cuò)誤的。人力資源管理的六個(gè)模塊相互補(bǔ)充。人力資源管理基礎(chǔ)薄弱并不意味著績(jī)效管理不能實(shí)施。只要制定出一個(gè)適合企業(yè)道德表現(xiàn)的管理方案，這是完全可行的。當(dāng)然，績(jī)效考核注重實(shí)際效果。如果公司沒(méi)有績(jī)效管理基礎(chǔ)，建議選擇簡(jiǎn)單易用的績(jī)效考核工具，而不是追求高標(biāo)準(zhǔn)。

　　2.建立績(jī)效管理委員會(huì)，明確績(jī)效管理參與者的職責(zé)。在我們決定進(jìn)行績(jī)效考核之后，我們應(yīng)該立即建立一個(gè)績(jī)效管理組織，而且我們必須包括老板和部門(mén)主管。只有在老板的支持下，具體的晉升計(jì)劃才能順利實(shí)施，只有在各部門(mén)的參與下，制定的績(jī)效計(jì)劃才能得到認(rèn)可。成立專(zhuān)門(mén)的管理機(jī)構(gòu)后，應(yīng)召開(kāi)公司中高層管理人員績(jī)效管理啟動(dòng)會(huì)。老板應(yīng)該說(shuō)明全面實(shí)施績(jī)效考核的重大意義，并要求各部門(mén)全力配合人力資源部的實(shí)施。

　　3、明確績(jī)效評(píng)價(jià)目標(biāo)，制定適當(dāng)?shù)目?jī)效計(jì)劃。這一環(huán)節(jié)要求人力資源部門(mén)積極與老板溝通，了解老板要求的績(jī)效考核的目的。只有考核目標(biāo)明確，才能保證績(jī)效計(jì)劃制定的合理性。一般來(lái)說(shuō)，績(jī)效計(jì)劃中必須明確考核什么?如何考核?誰(shuí)來(lái)考核?考核標(biāo)準(zhǔn)是什么?收集考核數(shù)據(jù)的渠道和方法是什么?如何與工資掛鉤?如何分配考核項(xiàng)目的權(quán)重?

　　4、做好績(jī)效輔導(dǎo)溝通，促進(jìn)全員參與。績(jī)效輔導(dǎo)是績(jī)效管理的重要組成部分。如果這一部分沒(méi)有到位，績(jī)效管理將無(wú)法實(shí)施。績(jī)效考核對(duì)象的所有員工必須在制定績(jī)效計(jì)劃后組織對(duì)所有員工的培訓(xùn)，并將考核項(xiàng)目、指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)告知員工。同時(shí)，告知員工績(jī)效考核的目的是找出員工績(jī)效的薄弱環(huán)節(jié)，通過(guò)培訓(xùn)改善薄弱環(huán)節(jié)，提高工作效率。讓所有員工走出績(jī)效考核中“扣錢(qián)”的誤區(qū)。

　　5.選擇一個(gè)簡(jiǎn)單易行的績(jī)效考核工具，不需要追求更高的職位。績(jī)效考核工具的選擇將直接影響績(jī)效考核的成敗。一般來(lái)說(shuō)，規(guī)模小、績(jī)效考核基礎(chǔ)薄弱的公司建議選擇簡(jiǎn)單易操作的工具，根據(jù)業(yè)主的描述推薦進(jìn)行KPI考核。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核應(yīng)注意以下兩點(diǎn):(1)考核指標(biāo)的選擇不應(yīng)過(guò)多，應(yīng)選擇4-6個(gè)指標(biāo)。(2)評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)盡可能充滿活力，不能量化和具體化。

　　6、做好績(jī)效考核面試，制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。績(jī)效診斷將直接反映績(jī)效考核的目的，但許多企業(yè)在績(jī)效考核中往往忽略這一步。通過(guò)績(jī)效考核，發(fā)現(xiàn)員工績(jī)效的薄弱環(huán)節(jié)。人力資源部和業(yè)務(wù)部門(mén)共同為員工制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，幫助他們提高績(jī)效水平。

　　7.最后一點(diǎn):檢查應(yīng)該為試運(yùn)行留出足夠的時(shí)間。績(jī)效考核計(jì)劃的制定不一定完善，考核過(guò)程中也會(huì)出現(xiàn)很多問(wèn)題。因此，有必要留出足夠的試運(yùn)行時(shí)間，多與員工溝通，了解每個(gè)人對(duì)績(jī)效計(jì)劃的意見(jiàn)，并在試運(yùn)行過(guò)程中加以完善。

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