績效體系設計咨詢公司：績效考核體系難點分析

　　一、績效考核體系的“雅努斯情結”

　　在企業(yè)理論和管理實踐中，沒有什么話題比績效考核更毀譽參半的話題，它甚至被稱為人力資源管理中的“阿吉里斯的腳后跟”，即最薄弱的一環(huán)，隱喻企業(yè)局部細節(jié)處理不當可能會導致整個局面的崩潰。

　　支持者：績效考核系統(tǒng)就像汽車的方向盤，它能實時把握企業(yè)、團隊和個人的發(fā)展方向，不會導致企業(yè)偏離其最初的發(fā)展意圖。沒有有效的績效考核，薪酬、激勵、晉升、培訓等活動就沒有依據(jù)。

　　反對者：績效考核體系不僅不能激勵個人，也不能有效地引導他們的發(fā)展。相反，他們制造上下級之間的矛盾，導致對組織的不良行為。他們甚至認為企業(yè)是一個為實現(xiàn)目標而組織起來的系統(tǒng)，就像汽車一樣。它的發(fā)動機和傳動系統(tǒng)決定了它的速度。要提高限速，只有系統(tǒng)可以改進，而獎勵和懲罰司機只會損壞汽車。

　　折衷者：我們不應該完全否定和放棄績效考核過程。相反，應該應用全面質量管理的原則來改進過程。

　　管理層有一種強烈的“雅努斯情結”，即雙面的、理性的和非理性的行為往往很難被考慮進去。這一特點在績效管理中尤為突出。如果績效考核的這種雙面效應得不到適當控制，可能會損害組織績效，制約企業(yè)發(fā)展，導致內部混亂。

　　二、績效考核中主要問題的分類

　　績效考核中存在的問題大致可以歸納為以下幾類:

　　1.過于強調結果的衡量，忽視了實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的各種驅動因素是一個按照因果關系和協(xié)同作用形成的完整價值鏈，導致短期和長期目標的失衡以及戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的偏差。

　　2.績效考核的設計缺乏層次性和系統(tǒng)性，忽略了部門(業(yè)務)類型、職位級別和任務結構等情境變量的差異，傾向于建立高度規(guī)范化的績效考核體系來加強績效控制。

　　3.績效考核是基于傳統(tǒng)的職能體系，具有單一的功能。它側重于引導和約束員工的行為。在績效考核活動中，員工作為主要角色之一被邊緣化，從而降低了對結果的滿意度。另一方面，各部門往往為了自己的利益，在設定目標和選擇考核標準上玩游戲，從而忽視了企業(yè)的整體目標，形成所謂的“隧道愿景”。

　　4.在績效考核中，沒有考慮員工與組織中各部門之間的協(xié)同和依賴關系。員工或部門越依賴他人的行為，他們就越不能獨自對績效結果負責。

　　5.關鍵績效指標的不合理設計導致了“種瓜得豆”的現(xiàn)象，削弱了績效考核體系應有的目標牽引作用。

　　6.績效考核體系的價值在于績效考核產生的經(jīng)濟效益高于投入成本。相關成本包括管理和運營成本、組織成本以及考核信息收集和管理成本。在現(xiàn)實中，許多企業(yè)沒有考慮到投入成本與績效考核產出之間的關系，尤其是低估了績效考核設計不佳給組織帶來的潛在損害。

　　三、績效考核建設的復雜性

　　考核過程是一個復雜的過程，考核結果的可靠性和有效性在很大程度上取決于整個考核方案的設計，包括考核工具、考核標準等。考官必須從眾多復雜的線索中找出支持考試結果的線索，然后綜合出有用的考試信息。績效考核過程涉及的因素包括對考核結果的感知、對考核工具合理性的感知、考核主體的能力、考核主體的個體特征、考核主體的培訓、考核依據(jù)的標準、考核主體的個體特征、考核模式、組織政策和操作流程等。

　　績效考核的每一個功能都有積極的一面和消極的一面，關鍵取決于考核環(huán)境。指揮和控制環(huán)境中的考核功能與其在自主環(huán)境中的表現(xiàn)有很大不同。如果員工相信考核能幫助他們更成功(而不是操縱他們)，那么考核將成為組織中的積極力量。

　　事實上，傳統(tǒng)的績效考核往往側重于測量，但任何測量工具或考核形式對考核分數(shù)的影響都是有限的。績效考核方法和技術的改進可能會暫時提高組織績效，但深層和持續(xù)的改進仍然是心理社會方面的。如果沒有心理社會的改善，即使技術和方法上的改善向前邁出了一大步，這些變化仍然缺乏活力，無法自我更新。

　　績效考核的社會心理學視角將人們的注意力從技術和方法的改進轉移到挖掘隱藏在績效考核結果背后的復雜行為動機和社會心理因素上，具有非常重要的理論和實踐價值。

　　在設計績效考核體系時，企業(yè)必須考慮績效考核所涉及的社會和心理因素，如權威結構、參與、人際交往、群體影響，以及個人因素，如態(tài)度、動機、行為、感知、情感、人格特征等。保持績效考核與公司的理念和價值觀一致，以便員工能夠感知公司的愿景、使命和對員工的期望。同時，針對績效考核的內部負面影響，通過加強績效考核中的參與和溝通，可以在一定程度上控制負面影響。

　　四、成功的績效考核體系離不開戰(zhàn)略合作的數(shù)據(jù)服務。

　　成功績效考核的共同特征:

　　1.它是將公司的戰(zhàn)略轉化為定性和定量的目標，績效考核能更全面、更清晰地反映公司的重要業(yè)務活動，使管理活動在重要方面展開，并加強部門與職責、部門與績效的關系。

　　2.是績效考核程序應包括一個預警系統(tǒng)，能夠及時發(fā)現(xiàn)問題。管理者可以通過提前獲取信息來控制公司的預期發(fā)展。

　　3.績效考核體系可以幫助員工明確目標，增強自我管理和自我控制能力，通過績效考核體系提供績效反饋，實現(xiàn)授權管理，加快決策過程。

　　4.內部和外部客戶的期望驅動著員工的行為和績效。與此同時，學習的概念得到了加強。員工注重持續(xù)進步，不斷提高績效的期望值。

　　5.它是績效考核模式與企業(yè)文化的匹配。績效考核衡量和激勵的實際價值應與公司倡導的價值一致。

　　一個成功的績效考核很難由企業(yè)自己來完成。無論是復雜的還是專業(yè)的，它經(jīng)常超出企業(yè)本身的想象。

　　因此，為了建立有效的考核體系，迫切需要外包績效考核，由專業(yè)且并與公司保持戰(zhàn)略伙伴關系的專業(yè)數(shù)據(jù)服務提供商合作。數(shù)據(jù)服務提供商可以深入企業(yè)，掌握企業(yè)發(fā)展和組織管理的特點，跟蹤績效管理的變化路徑，根據(jù)不同發(fā)展階段和管理特點提供靈活的綜合績效管理服務。這樣，企業(yè)可以獲得遠遠大于成本投入的收益，降低績效考核的機會成本和試錯成本，提高組織管理水平。

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