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績效考核體系咨詢：績效考核體系正常運行的三個條件
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隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，績效管理逐漸進入各個企業(yè)，并成為評估和考核員工的常用方式。如何通過績效考核解決薪酬激勵不足的問題?事實上，就績效考核與薪酬的關系而言，通過績效考核來解決薪酬激勵不足是本末倒置。一個運行良好的績效考核體系應具備以下管理條件。
一、企業(yè)存在明確的價值取向和目標
由于績效考核體系的根本出發(fā)點是實現(xiàn)組織目標，顯然前提是企業(yè)要有明確的價值取向和目標。有一次與客戶討論績效考核方案時，客戶說你的方案很好、科學、系統(tǒng)，但仍然不太實用。他接著說，你只給出了評估方法和指標，但評估指標沒有明確的目標，我還是不能用。
真是諷刺!也許這樣的客戶是極端的，但中國有多少企業(yè)有自己明確的價值取向和發(fā)展目標?企業(yè)本身不知道該何去何從，也不知道該談什么績效考核。
二、員工的職責明確
由于員工職責的履行是績效考核的主要依據(jù)，顯然前提條件是員工職責明確。責任明確不僅是績效考核的前提，也是企業(yè)管理的基本要求。然而，許多企業(yè)顯然不具備這一條件，尤其是許多民營企業(yè)。規(guī)模迅速擴大的過程中還沒有建立起一套規(guī)范的管理體系?！耙蛉嗽O崗”、“多領導”、“越級指揮”現(xiàn)象比比皆是。
一個顧客是典型的家族企業(yè)，老板是董事長兼總經理，老板娘負責財務，老板娘的姐姐負責采購，老板娘的姐夫負責營銷和銷售，還有其他親戚在企業(yè)的每個角落走動。據(jù)說每個人都可以經營一個攤位，但事實并非如此，例如，老板娘經常去車間指導工人。
老板問我如何對像他這樣的企業(yè)進行績效考核。我開玩笑說，最好有時間開個家庭會議，這可能和績效考核一樣有效。
三、管理者存在客觀評價下屬的工作績效的動機
由于管理者直接負責績效考核，顯而易見的前提是管理者有客觀地評價下屬的工作績效的動機，也就是說，他們應該敢于承擔管理者的基本職責。
然而，對于許多企業(yè)來說，這些前提條件是否得到滿足仍是一個問號。特別是在許多傳統(tǒng)的國有企業(yè)中，當管理者知道績效考核的結果將直接影響員工的收入和任免時，他們自然地、不自然地給表現(xiàn)差的下屬一個好的考核結果，而表現(xiàn)好的下屬的考核結果并不突出，“平靜”是許多管理者的基本管理理念。誰知道如果他們因績效考核而不小心冒犯了哪個下屬，會給他們帶來多大的麻煩?
企業(yè)的高級管理人員總是抱怨他們沒有時間過問績效考核的問題，也不會有意識地監(jiān)督下屬管理者是否履行了績效考核的職責?？己私Y果的審批總是一種形式。在這樣一個企業(yè)中，績效考核流于形式，這難道奇怪嗎?一點也不奇怪。責怪人力資源部沒有盡到自己的職責?不公平!奇怪的是咨詢公司設計的方案不科學嗎?不講道理!
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