股權激勵咨詢公司：股權激勵對象的選擇

　　經常碰到老板說“年輕人很難招募，人才留不住”。特別是在一些制造企業，當我們去企業調研時，都會有一定的人員流失問題。

　　股權激勵作為一種長期激勵機制，是公司價值分配體系的重要組成部分，對維護人員穩定、促進企業長遠發展具有一定的作用。本文將與您分享在進行股權激勵時如何確定激勵對象。

　　激勵對象問題包括兩個方面:一是“誰被激勵”(即激勵對象的范圍);另一個是“用什么”(即確定激勵對象的基礎)。

　　關于“應該鼓勵誰”的問題，當進入企業進行調查研究時，企業的老板已經有了一個激勵對象的總清單。我們要做的是設計一套科學合理的選擇標準，讓符合標準的人成為激勵對象。當然，也有一些項目方對公司的激勵對象沒有概念，這就要求我們確定公司的激勵對象的范圍。

　　1、上市公司股權激勵對象

　　上市公司的激勵對象范圍應根據《上市公司股權激勵管理管理辦法》等相關法律法規的規定確定。《上市公司股權激勵管理實施辦法》第八條規定，激勵對象可以包括上市公司的董事、高級管理人員、核心技術人員或核心業務人員，以及公司認為應當鼓勵并對公司經營業績和未來發展有直接影響的其他員工，但不包括獨立董事和監事。擔任上市公司董事、高級管理人員、核心技術人員或核心業務人員的外籍員工可以成為激勵對象。

　　由此可見，委員會將激勵對象定義為:與公司未來績效密切相關的員工，指導公司未來績效的發展。因此，我們也可以理解為什么激勵對象不包括獨立董事和監事。

　　2、非上市公司股權激勵對象

　　事實上，對于非上市公司股權激勵對象的范圍沒有參考標準。該法為選擇非上市公司的激勵對象留下了很大的空間。公司在確定激勵對象空時有相當大的靈活性。在進行股權激勵時，我們在任命人員時提倡以下理念:

　　獎勵歷史貢獻者。任說，“如果不尊重英雄，就不會有大量的英雄”。這些歷史英雄為公司做出了歷史性的貢獻，現在公司的發展是基于他們的貢獻。因此，在確定激勵對象時，我們將參考公司員工的服務年限，引導服務年限長的員工持有更多的公司股份。

　　激勵當前的奮斗者。一個企業是一個有各種各樣人的小社會，但它應該有“激勵雷鋒，不讓雷鋒受苦”的精神。應該鼓勵那些為公司做出巨大貢獻并創造更多價值的人。因此，在確定激勵對象時，我們將參考公司員工的績效貢獻、績效評估、綜合評估等因素，從多個方面反映員工的價值貢獻。

　　預留未來的優秀者。公司將在未來進一步發展壯大。現有團隊在能量、智慧和資源方面將有明顯的上限。因此，有必要不斷引進更多優秀人才，注入新鮮血液。因此，在確定激勵對象時，他們會將一部分股權留給未來的人才。

　　因此，從公司的高級管理層到普通員工都可以納入股權激勵的范圍。激勵對象可以包括:公司管理層、核心業務骨干、核心技術骨干、優秀員工、核心外部人員等。

　　3、激勵對象確定依據

　　激勵對象的確定有標準和科學合理性。否則，員工會質疑激勵計劃的公平性。因此，在確定激勵對象之前需要設定標準。

　　我們主張激勵對象不是針對每個人，而是每個人都有機會。我們公布選擇激勵對象的標準，符合標準的人可以成為激勵對象。對于那些暫時不符合標準的人，讓他有一個努力的方向。具體標準主要包括以下幾個方面:

　　崗位價值評估:在企業中，職位越高，相對責任越大，能力要求越高。這是篩選位置的有效方法。一般來說，它主要考慮員工崗位的責任、知識和技能、艱苦程度、工作環境和其他方面。

　　職級系統評估:等級系統是一個組織內的層級分布，有縱向和橫向分類。縱向是區分高等級和低等級，如高等級、中級、基層、較高管理層次的企業集團，一般建立數字等級制度。

　　橫向可分為管理序列、專業序列和操作序列。管理序列對應不同的工作層次，如總裁、副總裁、總經理、副總經理、總監、副總監等。專業序列對應于不同的業務線，如戰略、研發、設計、生產、金融、供應鏈、銷售等。專業序列也有相應的工作層次，如首席專家、專家、高級經理、高級經理、主管等。

　　服務年限評估:對企業員工來說，服務年限越長，服務年限越長，對公司的貢獻越大。為了吸引和留住企業的忠誠員工，可以采用股權激勵來進一步提高他們的工作熱情和對公司的忠誠度。

　　績效考核評估:關鍵績效指標是績效管理過程中最常用的工具之一，已經成為許多企業最重要的管理方法。但是，在我們咨詢的客戶中，有很多企業缺乏績效考核，考核體系需要優化和完善。因此，績效考核體系的完善和完善對對象的選擇和激勵起著重要的作用。績效考核是員工股權激勵和績效考核的結合。只有這樣，股權激勵才能真正在員工中產生共鳴，真正激勵有潛力、有實力的員工脫穎而出。

　　綜合評估:以上崗位價值和等級體系是客觀標準，有一定的主觀表現標準，綜合評估完全是主觀的。客觀標準強調公平，主客觀結合能更好地體現員工的價值。

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