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由于一些誤解，有些企業對對于管理的理解比較狹隘。每每談到“對標”，總會不由自主的認為就是從組織外部尋找學習對象。在這種觀念的驅使下，企業在進行對標的過程中不可避免的會由于信息的不完全導致實際工作陷入僵局。那么，對標管理的誤區有哪些?接下來本文就來講講對標管理的九大誤區，避免大家采坑。
1、對標管理認識不到位。
對標實踐中，沒有深入分析企業現狀和對自身的現實情況進行認真調查分析，不能準確的發現自身的問題和不足，就不能精準的找出與先進企業之間的差距，在此基礎上確定的對標內容和對標方向就好發生偏差，造成盲目尋找標桿，一味模仿和照搬，只能學到形式上的東西。
對標管理是現代企業管理中的重要方法，是一個持續改進的動態管理過程，把對標管理看做是短期行為，只會使企業在發展過程中固步自封，畏縮不前。
企業對標管理是全員、全方位、全過程的系統工程，沒有企業員工的積極參與，對標效果很難令人滿意。
2、重視指標，輕視理念和過程。
在實操中，基層機構不僅要重視可視的結果，更要關注隱藏的理念。從精細化管理角度分析，對標的目的在于通過理性對標準、標桿、標兵的分析，學習和借鑒其經營管理理念，提升企業管理水準，其核心理念是“通過標桿找差距，通過差距找問題，通過問題挖潛力”，而“比成績，比效果，比結果”的短期化理念將導致對標的結果充滿異變，對標是效益，對標是常態。
對標要求從理念上尋求適宜自我發展的標準、標桿、標兵，從最基層最基礎的地方入手，從最薄弱最迫切的環節入手。對標是一一個相對值，而并非絕對值，結合基層創優分析，對標關鍵是通過思維模式的變革，在理念上不斷追求進步，實現創新，才能取得實效。
有的企業只在年終(中)將指標進行對比，得到一個對標結果，作為考核評價的依據，完全抹殺了對標管理持續改進的初衷。對標管理應該是一種活動(行動)，是一個由一系列環節構成的連續、循環的過程，每一個環節都做好了，才能取得理想的效果，而不能只關注某一時點數據。
3、重視“業績”，不注重實效。
當對標和創優聯姻的時候，企業機要注重業績，更要注重實效，因此，在“標準，標桿，標兵”的確立上，過低，伸手可摘，喪失實操意義，標桿過高，望塵莫及，就是紙上談兵，尋標”時就脫離實際，使得標桿過低或者過高，導致企業對標失去實際意義。由此看來，選擇風險系數和難度系數較小的標桿，“ 起點低業態好，操作易，見效快”則成為了第一選擇，促使企業在短期內飛速達標甚至超標，而從長期發展戰略觀察，則使企業活力不再彰顯，造就了適當其反的結果。
4、重視外部標桿，忽視內部標桿。
在對標中，重視對標桿單位案例的學習，指標的研究，輕視本單位內部優勢的分析，經驗的總結。有的甚至覺得起都是外面的好，只有外面的月亮是圓的，標桿單位的典型案例和先進指標的形成不僅有其歷史、人文等因素的影響，而且與管理模式、流程設計等因素密切相關，諸多因素之中，有存在的合理性、也有適應的差異性。
在重外的同時，尤其要加強對本單位的了解與研究，充分了解本單位的長處和短版在哪里，對癥下藥，方能手到病除。特別是本單位的特色和優勢的保持，某些方面還能樹立行業標桿。
5、重視趕超速度，輕視發展質量。
有的單位在未完全理解創優和弄清對標的意義和程序面前，就急忙實施對標，急功近利的做法往往適則其反。
有些定位試圖用對標一下子解決企業面臨所有管理上的問題，提升整體運作水平，企業的綜合競爭力。
有些企業強調對標工作要“又好又快”地發展，重點突出速度，限期“比學趕幫超”，恨不得立竿見影馬到功成。
對標是一個不斷改進的PDCA循環過程，需要持久的推進，精細的運作，過分追求速度輕視質量，則帶來了“拔苗助長”的效果。
6、重視照搬模仿，忽視吸收創新。
在對標過程中，把標桿的案例和指標視為法典的情況比比皆是不分青紅皂白盲目崇拜，但對是否找到適合自己的模仿對象研究不夠。客觀務實的做法應該是在眾多的候選對象中，選擇那些和本單位歷史、人文、規模、現狀等方面具有一定可比性的企業進行調查，篩選出幾個公司作為信息交換和對標合作伙伴。對標不是完全模仿，需要在企業文化和成本收益等條件約束下進行一定的調整優化。
在學習標桿的過程中，要對比標桿先進的管理理念、流程和制度，掌握其精髓，根據企業自身條件，對先進的管理模式和方法進行吸收、改進和創新，形成適合自身發展的模式和方法。
7、對標管理和績效考核脫鉤。
將對標管理情況納入企業績效考核體系中，形成一個有機的整體并與激勵機制相掛鉤，才能推進對標管理活動的有效開展。此外，對標管理考核除了要關注指標的絕對值(時點值)外，更重要的是考核相對值，即對標活動開展前后指標的改善程度。只有相對數才能真正反映對標管理效果。
8、局限于同業對標，追求最好。
許多企業認為只有同行業的競爭對手才具有可比性，而且只有同最優秀的對手對比才有意義。其實不然，選擇競爭對手作為對標標桿只是對標管理的一種方式，通過行業標準值、行業非競爭對標伙伴信息等方式獲得的數據也很有價值。同時，由于“最好”的企業與本企業相比，可能在收入、規模、員工數量、所處生命周期階段、市場區域情況等存在很大差異，指標的可比性較差，因此對標標桿的選擇應遵循“最好的不一定是最佳，合適才是最好的”原則。
企業還可以跳出原有思維框框，進行專業對標，尋求一切可能提升企業績效的方法。跨國公司的對標管理實踐很多情況下都是通過嫁接”來實現的。如美國的西南航空公司通過學習F1方程式的相應環節來縮短飛機滯港時間。
9、重視硬性指標，輕視軟性指標。
在對標內容上，很多企業過分關注經濟技術指標等硬性指標，由于技術經濟指標是可量化的，對標操作簡單快捷，許多企業設計的對標指標體系僅僅包括技術經濟指標等硬性指標，沒有將對標目標與公司的使命愿景和戰略目標聯系起來，確保對標管理與公司的戰略一致。 這是對對標內涵的片面理解。尤其是管理理念的轉型、企業文化推進上的匹配，這可能會導致高層領導的反對，員工的抵觸，并影響到其他計劃的執行。嚴格的說，完整的對標，一定要軟硬兼施，雙管齊下，才能真正達標。
結語
對標管理抓的是管理的本質，目標和過程的科學合理的參照物，絕非某個指標本身，只有走出對標誤區，才能夠發揮其重要價值。企業開展對標管理工作，必須“透過現象看本質”，做好“立標”環節，確定正確的標桿對象;再做好“對標”環節，明確標桿對象能夠達到水平的原因，確定關鍵要素，然后才能順利成章的“達標”，進而“創標”。沒有科學扎實的前期工作，企業開展對標工作無異于“東施效顰”、“邯鄲學步”，不僅沒有達到預期目的，反而喪失原有的優勢。
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