績效管理循環的四個環節是什么?接下來我們來看看!

　　在知識經濟時代，企業必須從績效考核轉向績效管理。通過管理者的努力，他們必須釋放員工的能量，為企業的發展和整體績效做出貢獻。他們必須在老板和下屬之間建立長期的平等合作關系，圍繞提高整體績效開展循環管理。

　　績效管理循環的四個環節是什么?

　　第一，明確工作任務

　　每一位經理都應該在目標管理的基礎上，根據業績指標(KPI)指導和幫助下屬明確年度工作任務，明確學習計劃和成長方向。這一環節大約需要一個月的時間。

　　(1)明確工作任務

　　對于每一位下屬員工來說，企業在目標管理中確定的各個環節績效目標(個人KPI)只是一個抽象的概念。經理必須引導下屬員工，將績效目標轉化為工作任務，并促使下屬形成觀點、思路、對策和計劃。

　　在這個過程中，老板的責任是促進下屬的思考，而不是代替別人。管理者不能省事，也不能當店主。他們應該學會傾聽，傾聽下屬的聲音，反復推敲和審視下屬的觀點和想法，找出缺陷和不足。憑借自己的經驗和知識，在認可下屬合理意見的前提下，不斷質疑下屬，促進下屬深入研究和思考，直到下屬明確承擔什么任務，涉及什么方面，內在聯系，成敗的關鍵是什么。

　　(2)明確成長方向

　　雖然人們都說員工是企業的財富，但很少有企業關注人才隊伍的培養，把員工的工作、學習、成長和表現聯系起來。相反，企業往往忽略了員工的學習和成長環節，驅使員工在工作和表現中循環往復，疲憊不堪。經理應該從督促下屬工作轉變為幫助下屬成長，從關注下屬表現轉變為激勵下屬學習，鼓勵和幫助下屬制定學習、培訓計劃甚至職業計劃。

　　第二、糾正工作偏差

　　這一環節貫穿于整個工作年度，上司不斷跟蹤下屬的工作流程和任務完成情況，不斷檢查，發現偏差，找出原因，采取措施，及時糾正偏差，確保整體協作的有效性，確保每個員工按時完成任務。

　　(1)檢查執行情況

　　許多企業或老板將管理成功誤解為組織成功，將管理一種關系或資源的能力誤解為管理能力。他們不知道組織與管理是什么，認為企業是大商店，認為員工是交易伙伴，企業與員工之間的關系是交易關系。他們認為，只要績效指標和利益分配明確，即使內部交易成立，剩下的就是等待結果。根據評估結果，工作獎勵或工作獎勵懶惰，優勝劣汰，結果使績效評估成為最不受歡迎和無效的管理工具。

　　企業必須以績效指標為檢驗標準，而不是內部銷售合同條款，必須以績效考核為管理者的責任，而不是驅使下屬工作的手段，更不是獎勵和懲罰的權力。每個管理者必須承擔監督檢查的責任，站在全局的角度，充分認識績效指標體系的含義，把握指標背后的整體協同關系;根據績效指標和制度規定的檢查事項和檢查方法，對下屬的工作狀態和實際結果進行檢查，發現問題，糾正偏差。

　　(2)尋找偏差原因

　　偏差是指實際結果和預期目標之間的差距。

　　企業管理當局必須從兩個層面糾正偏差:

　　a.在日常工作水平上，根據規定的業績目標，充分發揮上司和部下的智慧和潛力，找出原因，創造條件，消除障礙，維持組織內部各環節的平衡，加強組織協作性能，減少資源浪費和損失

　　b.在整體協同層面上，通常是在要職要員的中期述職之后，針對系統中的結構問題或過程中的結構障礙，以及競爭形勢的變化，進行系統的評估和調整，或調整資源配置方式，或調整整體績效目標，以保持協同系統與外部環境的平衡。

　　一般來說，產生偏差的原因并不簡單，在客觀的技術、經濟等因素中，又夾雜著主觀或非理性的社會、心理等因素，難以確認，難以求證;此外，偏差的產生或多或少與上級的管理不當或疏忽有關，如工作任務分配不當、職務分工不清、用人不當、指導和幫助不當等。所以，管理者應從檢查自己的行為開始，找出偏差產生的原因，使上級與下屬建立起連帶責任關系，排除情感上的對立、觀念上的沖突和動機上的矛盾，迅速達成共識，把握偏差產生的真正原因。

　　偏差的原因是復雜的，往往是因為因果，相互糾纏，管理者必須追溯本源。在更大的空間范圍內，找到更本質的原因，專注于根本原因或深層次原因。在更長的時間范圍內，尋求系統解決偏差的方案，避免淺嘗輒止。

　　(3)及時糾正偏差

　　企業是一個復雜多變的運營體系，不能粗心大意。一個環節或者一個員工做不到位，會威脅到整體效果甚至企業命脈。所謂做一件事需要一萬個條件，做一件事只需要一個條件。一旦出現偏差，經理和老板需要組織力量，糾正偏差的原因，制定對策和措施，調動資源和人力，協調關系和行為。

　　上級的主要職責是：深入與下屬溝通，不斷提供知識、經驗和方法，提供專業或專家的幫助或支持，激勵和督促下屬積極思考。

　　第三、評估個人價值

　　這一環節包括年中綜合評估、中期述職報告和年終綜合評估。評估有別于評估：

　　評估就是檢驗人的工作是否達到預期的績效目標，評估工作對事不對人，并不深入研究人的功過是非、主觀動機和內在原因。

　　評價是分析和判斷工人或工作中的人是否發揮了應有的作用，目的是促進每個人在職務工作中做出更好的貢獻，充分發揮職務工作的應有價值。

　　第四、實現個人利益

　　這一環節主要包括兌現獎金和調整工資，大約需要半個月的時間。這一環節的工作大多屬于利益管理的范疇，由管理當局及其人力資源管理部門根據規定的管理制度作出安排或決策。主管與下屬應圍繞制度誠信進行充分溝通，提高制度透明度和制度預見性，減少不必要的沖突。

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