特別是對績效工資制度的理解：員工個人的行為和績效以及薪酬，薪酬根據員工的行為和績效的相應變化而變化，因為員工的行為和績效在很大程度上可以在您的控制之下，因此，員工可以控制自己的工資水平，所以以達到控制員工薪酬績效的目的。績效工資包括績效工資、一次性獎金和特殊績效獎。在具體的管理實踐中可以從以下幾個方面入手。

一、人力成本控制到位

勞動力總成本是人力資源管理者和管理者共同關心的問題。一般來說，勞動力成本隨著企業銷售額的增加而增加，勞動力成本率相對固定。

如何確定成本率？一種方法是利用過去的數據來計算成本率，平均支付的補償金額和前幾年的銷售額。另一種方法是通過市場調研確定每個職位的市場價格，再乘以相應的得分系數，再除以銷售量，得出相應的成本率。

例如，當實際支付的工資總額低于預算的80%時，公司可以將差額存儲在一個水庫中以備將來使用。為保證職工基本生活水平，可以適當給予政策性補貼。同時，補貼金額包含在工資支付金額中，以后報銷。實際支付的工資高于預算工資120%的，差額從下一年度工資總額中扣除。年末，人力資源部制定年終獎金發放計劃，調整薪酬總額計劃，確定實際差異，并根據未來盈利預測確定薪酬調整計劃。

當然，在做這項工作之前，首先要確定企業的薪酬戰略類型，是一個領先的、滯后的、跟隨的還是根據觀察而混合的，大多數企業的薪酬戰略是混合的，順序為不同的崗位，比如管理層和技術層的薪酬水平要集中在順序后的操作順序上而管理層，要加大核心人才的激勵力度。

基層崗位越多，薪酬與勞動力市場的整合就越多；高級崗位越多，對產品市場的補償就越多。人力成本核算和控制到位是薪酬改革的前提。

二、梳理崗位規范職能

在薪酬改革之前，有必要對崗位說明書進行梳理，因為它將是崗位評價的主要依據。當然，它在工作評估過程中基本上沒有使用，這與我們選擇的評分員有很大關系。他們主要來自關鍵崗位，對企業的所有崗位都熟悉并有經驗。不過，這并不是不梳理工作描述的理由。 工作描述的內容往往與工作的實際工作有很大不同，原因如下

（1）工作描述是門面的，長時間沒有修改，與實際情況有偏差。

（2）崗位說明書由員工填寫，部門領導簽字，主管批準。當有崗位變動和新員工來上班時，他們的能力會有所不同，領導會調整分工，導致原來的崗位描述與實際情況不符。

（3）崗位說明書寫得很好，有領導簽字，但與部門領導理想的分工不同。所有的原因都指向人與崗位的匹配程度。 采用三級職能分解法，明確部門職能與崗位分工，保持部門職能與崗位職責的一致性，明確崗位在部門各崗位協同工作中的作用。這樣，部門經理就可以實現部門職能的落實，使每個崗位的員工都能了解自己在每項工作中應該滿足的最低要求。

三、崗位評價與價值體現

價值評估決不是一次性的。企業組織結構調整時，部門職能和崗位職責發生變化，可能產生新的崗位，需要對相關崗位進行考核。當然，人力資源經理應該將該職位的價值與同一類別、同一級別的其他職位進行比較和評估，并在排名表中相應的職位中插入內容。

然而，這種操作要求人力資源管理者非常熟悉崗位價值評估技術，具有較高的職業道德，維護公平和科學。 由工作評價結果建立的系統往往需要與職業發展相關，不能簡單地按職級-崗位-部門劃分，也不能按職級-資格-類別和類別劃分。后者可以有效地規劃各類人才，界定不同崗位資格等級的薪酬寬帶空間。這樣，就可以把各類人員的資質與管理崗位的資質進行比較，實現內部權益的全面平衡。

四、外部調研與補償定位

企業在設計薪酬體系時，理論上必須進行外部薪酬調查。但現實情況是，一些企業甚至對外進行薪酬調查，結果也因此很難使用，因為很多企業的經濟效益不是很好，薪酬總額很難提高，只能解決內部分配公平、外部競爭等問題，在人才流失的情況下人才很難吸引，除非是領導，而代價就是“殺”掉一些人才。

因此，從內部薪酬公平的角度出發，考慮外部最低工資標準，建立相對合理的差異化結構，保證薪酬總額可控。 可以設計多少薪酬水平？沒有硬性規定。薪資檔案的數量與公司的薪資政策有關。

例如，最高工資調整每年都可以容忍，員工在職級、知識和技能水平上的平均年份數和年薪調整的數量在工資等級上通常是奇怪的。中間工資表是從外部薪酬調查中選取的相關數據，根據不同層次采用的薪酬策略確定。

例如，您可以根據實際情況，從不同的薪級表中選擇50%、75%和90%的外部薪資調查數據，而無需進行任何處理；也可以根據內部對不同級別之間薪資差距的意見，平滑或調整薪資差距，以減少差距的程度，增加差異，但這只是基于企業的不同假設。

在我的客戶中，大多數希望進行薪酬改革的企業經營困難，很難做好人力資源管理，特別是人才培養。原因可能是領導層對人力資源管理的偏見，領導層對市場的高度重視，研發和生產部門經常出現，但許多國外知名企業戰略合作伙伴對企業人力資源管理職能進行了本土化定位是高于其他功能定位，因為企業戰略的實施、品牌的推廣、市場的競爭有賴于人才。

寶潔只有一項人力資源政策，“保持活躍”。這意味著人力資源工作應該以保持員工每天的高績效為中心。在企業考慮如何更好地生存的同時，一些國外知名企業也在考慮如何保證員工的高績效產出和競爭優勢。 　　

五、合理薪酬結構

強化激勵 薪酬水平只有對員工起到健康的作用，合理的薪酬結構才能對員工產生更大的激勵作用。多少錢離刺激多少錢還差得遠，但這并不意味著領導人可以畫一個沒有底線的餡餅，餡餅也不能及時兌現以滿足饑餓。

在薪酬結構方面，我認為應該與員工的能力、表現和責任有關。不可否認，大多數企業原有的薪酬體系。雖然“先破后建”能體現改革，但企業未必愿意接受。

1.你否認它們的價值。

2.重建新價值觀是一個艱苦的過程。

3.操作不順暢，需要磨合期。

因此，計劃不僅要體現崗位價值和貢獻價值，還要體現個人價值，包括申訴能力、工齡、學歷等，主要體現員工的價值，包括員工的忠誠度、知識等，它是由“工齡工資+崗位工資”構成的，“績效工資”薪酬結構體現了對資格、能力、責任和績效的認可。

一般來說，各種工資在標準崗位工資中所占的比例會因崗位序列的不同而有所不同。營銷人員和經營人員績效工資所占比例較高，管理人員和行政人員績效工資所占比例較低。

由于前者的績效很容易在短時間內顯現出來，應及時進行激勵；后者的工作績效評價難以量化，應根據企業整體績效進行年終獎激勵。

六、職級體現價值

形成員工職業發展通道 如何有效地設計不同類別、不同職業的發展路徑，減少“單路橋”現象，充分挖掘人力資源的潛力，是人力資源管理者一直在思考的問題。即使你沒有得到提升，你仍然可以根據你的能力和表現得到加薪。另外，要確保你的職業水平和管理水平之間有明確的關系。

例如，技術人員可以集中精力進行技術研究，提高其專業水平，而不尋求過渡到管理職位。根據行業差異，企業的崗位大致可分為管理、行政、營銷、營銷服務、生產、技術、運營等崗位。 　　

七、人員崗位匹配

根據外部薪酬水平、崗位評價結果和內部薪酬政策，設計企業的薪酬表。這之后，人崗要匹配，一些重要崗位可以采取競爭上崗的方式進行改組。調整原來的工資水平，即使是同一個崗位，員工在工作中由于經驗、表現、能力的不同，合理的差距也是一種方法，就是設計一套模式，根據員工的學歷、學歷、職稱、技能和資質等情況，員工績效考核因素如具體的薪酬方案，另一種方式是向高級別傾斜。

當新員工來到公司時，管理者應該明白每個人都是不同的，都有自己的價值。他們必須在崗位上發揮應有的作用，因為崗位的目的是實現組織的使命。此外，員工不僅需要金錢，更需要一種成就感和認可感，這就是平臺。當員工的使用價值不斷增加和穩定時，其市場價值自然會得到市場的認可。

此時，企業很可能面臨員工跳槽的風險，企業需要在薪酬、晉升、情感文化等方面工作，讓員工留下來，發揮自己的作用。 即使工資不是市場上最高的，也沒辦法讓他們開心。我認為一種可能是讓他們覺得可以在這里創業，給他們一個成長的平臺。例如，它為員工提供了擴展他們的邊界、挑戰更困難項目和管理更大團隊的機會。 激勵的力量并不局限于補償。

真正讓員工迸發出活力和熱情的，是成就感、關鍵時刻的使命感、責任感的提升和公眾青睞的榮譽感。只有及時采取正確的激勵措施，才能視為利用人性的弱點，實現企業的未來。