導讀：“身份制度”確實能夠為組織成員提供激勵，讓人們更容易獲得接納與認同，但是也會帶來一些困境。對于管理者來說，想要克服身份制度的負面作用，借用身份認同激活組織成員，是從管控到賦能的又一條路徑。

　　一直以來，因為對管理學科屬性的理解，我都要求自己在實踐界和理論界之間流動，努力提供各種可能性，讓企業家和學者展開對話。在這個過程中，我發現一個有意思的現象，就是“身份認同”的問題。

　　學界與業界的身份認同阻礙了彼此進行有效的對話。更有意思的是，兩個群體也有意無意地保護著各自的邊界，似乎彼此更在意身份的不同。

　　接近30年的感受，讓我對身份認同在組織中的作用產生了興趣。在這個問題上，我認同巴納德的判斷，“身份制度能為組織成員提供激勵”。我們在現實中可以隨處體會這一點。如果獲得某個群體成員身份越困難，那么這個群體的凝聚力就可能越強。為此，人們想辦法保護所在群體的邊界，就如各種封閉論壇、不同形式的俱樂部和會員，這些機構一旦確定了自己的影響力，其身份認同就成為組織內成員和組織外成員之間的分水嶺，也成為組織內成員的“榮譽勛章”，可激勵組織內成員發揮更大的作用。

一、什么是“身份”?

　　我們來看看有關“身份”的正式定義。

　　一個人在組織中的“身份”， 是指在現有的情況下這個人具備的各項條件，這些條件由他在組織中的權力、特權、豁免權、責任和義務組成，也可以理解為，由對他的行為的限制、規定和約束組成，而這些也決定了其他人對他的期望。

　　識別某個人的過程往往是根據其頭銜或身份標志進行的，如教授、院士、董事長、總裁等，此時身份就被制度化了。制度化身份會產生獨特的作用。人們會對擁有正式身份的人產生潛在期望，同時身份也界定了等級差別。在日常生活中，我們都能感到身份與社會地位和組織中的地位之間的緊密聯系。

　　這種緊密聯系導致人們非常在意自己的正式身份，幾乎每個組織成員都在努力獲得更高的組織地位與身份認同。一旦獲得組織中的正式身份就相應地獲得了公開的身份標志、頭銜與稱呼，以及身份帶來的各種福利和約束。

　　這一切既是內部的也是外部的。就如巴納德所說的，這些“都構成了一個復雜的密碼，在實際上反映著身份體系，讓新加入組織的人能夠徹底了解這個體系，也能夠讓外人很容易地對這個體系一目了然”。

二、“身份制度”帶來4重困境

　　身份制度給人們提供了極大的方便和好處，擁有某種正式身份可以讓人們更容易進入某些組織，更容易獲得接納與認同，更容易被區分。組織管理者也通過強化組織身份認同來保持組織的特殊性與自我優越感。但是，我們不得不提醒管理者，如果強化了組織的身份制度，身份認同也會帶來一些困境。

　　首先，依賴于身份制度，可能無法對個體做出真正的價值評價。

　　已經擁有正式身份的個體常常會得到與身份相適應的價值評價。但事實是，對個人價值進行判斷需要更多其他條件，例如，所承擔工作與其他人的關聯和依存程度、一個人的能力在不同環境下的反應、 工作難度以及獲得的相應條件的豐富度等，這些都會影響個人價值。

　　其次，身份制度限制了其他組織成員的成長性。

　　組織成員一旦被確認了正式身份，這些擁有身份的成員就會成為一個自我保護的小組 織，拒絕向其他成員提供獲得正式身份的機會。據記載，在牛津大學與劍橋大學誕生之后的幾百年間，英國都沒有新大學誕生，原因是新大學成立需要經過由牛津與劍橋成立的審核委員會的批準，但是這兩所大學的委員們不同意設立新大學。

　　再次，身份制度還會引發另一種讓人擔心的情形:

　　一些人在獲得高職位時是勝任的，但是因為環境變化或組織成長、組織目標變化，他們不再勝任自己的工作。這樣的人一旦占據了地位較高的職位，就會直接導致組織的整體水平下降。當然也有一種可能是個人成長比組織成長更快。

　　最后，身份制度限制了組織的適應能力，這也是巴納德的觀點。

　　身份制度有等級性，好處是可以保持層級的穩定性，有利于組織獲得穩定績效。但是，穩定的層級結構在應對外部不確定性時有很大的局限性。組織為應對不確定性需要有足夠的適應性和靈活性，也就是組織的適應能力。

　　在華為的發展過程中，有兩次大的組織變革:一次是 1996 年的市場部集體大辭職，另一次是 2007 年的全員下崗再重新聘用。這兩次由華為自己推動的組織變革讓華為釋放出新的活力，也重新喚醒了華為的組織能力。這兩次組織變革正是打破身份制度的最好方式。通過徹底調整，華為內部清除了僵化的身份問題，減少了身份過度膨脹的問題。在華為，“將軍”可以去做“班長”。華為人唯一的身份就是“奮斗者”，這一身份認同也是華為共同價值觀的體現。

三、發揮“身份認同”激活作用的四個行動

　　身份認同可以實現組織成員的共同價值觀，并由此形成組織的整體意識。克服身份制度的負面作用，借用身份認同激活組織成員，是從管控到賦能的又一條路徑。要發揮身份認同的激活作用，可以從以下四個方面展開工作。

　　1、設立組織成員自由流動的通路，讓成員得到與能力相適應的身份。輪崗制、職位擴大化、競聘以及華為的全員大辭職等，這些設計都是為了讓組織成員有機會調整自己并在組織中有效發揮作用。

　　2、規避層級固化、角色固化的情形，避免在組織內部過度保護身份制度，已經擁有身份的高層管理者尤其要有自我超越的勇氣。輪值董事長制度、輪值總裁制以及退休制度，都是有意義的設計。

　　3、激勵與價值貢獻直接關聯，而不是與身份制度直接關聯。公平的分配應該以價值貢獻為基準，不應該讓身份成為一種榮譽或地位的象征并因此獲得高報酬，相反，應該讓價值貢獻與報酬相匹配。

　　4、身份制度與責任、共同價值觀相一致。日常的經驗告訴我們，如果人們在意某種身份，那么無法獲得或失去這一身份都會帶來重大打擊，人們會特別維護自己的身份。因此，身份制度能對培養組織成員的責任感和忠誠度起到重要的作用。