企業戰略規劃咨詢公司：戰略規劃是一套內外溝通交流的文件，用于清晰地表述企業經營管理的邏輯，即我為什么會成功，依據是什么。能向員工表明這一邏輯，便會獲得員工的支持和全身心的投入。

　　絕大部分企業家對戰略這個詞一點也不生疏，但對戰略的準確含意卻存有搞混。很多人把經營目標當做戰略，把理想追求完美當做戰略，把點子方案策劃當做戰略，把念頭構思當做戰略，結果出現了各種各樣的誤會和曲解。此外，許多老總誤認為戰略就代表著舍棄，說動自身舍棄許多快速賺錢的機遇很艱難。實際上，戰略代表著聚焦，是為了聚焦而臨時舍棄一些會分散精力、與聚焦領域不相關的業務流程，進而集中精力做大事兒。搞不懂這一道理的企業家會不斷地糾結。

　　為什么需要戰略?

　　多年來，在社會發展大環境的危害下，我們中國人早已習慣學習培訓他人，變成他人。由小到大，我們是在“向XX學習培訓”的自然環境中走回來的，剽竊、效仿、仿冒變成我國市場的流行。資本主義國家的企業則截然不同：基本上每一家企業都務必有自身獨特的精準定位，能告知顧客我跟他人不一樣在哪兒;一般說來他人干什么自身就沒去做，假如要做，也一定會尋找多元化因素;而自身干什么，就期待設定堡壘阻攔他人跟蹤，這樣一來，每一家企業都是有自身的底盤，都能夠過上舒適生活。

　　戰略是以便讓中小型企業確立“有所，有所不為”，可以把比較有限的資源用在刀刃上，能在一個相對性窄小的銷售市場上立于不敗之地，變成小銷售市場上的實施者。

　　什么階段需要做戰略?

　　成功創業后的企業在存活期是沒法談戰略的，這一階段企業工作中的關鍵便是讓自身生存下去。等企業的業務流程趨于穩定，就需要盡早把經營模式、構思和方式干固出來，把取得成功的邏輯性小結出去，使之變成可拷貝的管理體系。全部的大企業都是以中小型企業發展趨勢起來的，為什么有的發展趨勢變成大企業，有的始終是中小型企業?關鍵難題便是戰略二字。因而，已過存活期的中小型企業就迫不得已思索戰略規劃的難題。一個中小型企業沒有戰略就沒法聚焦點，在資源比較有限的狀況下不聚焦點就不太可能在某一市場細分變成行業龍頭，更不要說變成制造行業大哥。

　　企業小的時候，一切都在老總的操控之中，即便全部事兒事必躬親也可以照料回來。當企業大到一定水平時，老辦法就不靈了。舉一個簡易的事例，管理方法一個排和管理方法一個師毫無疑問不能用一樣的方式。來到髙速增長期，存活已不是難題，發展趨勢變成關鍵話題討論，此刻企業就需要把將來五年的戰略整理出去，確立先干什么，后干什么，相互之間中間有哪些邏輯順序。擁有清楚的戰略規劃，大伙兒就了解往哪一個方位用勁，兩年以后企業能發展趨勢成哪些，在企業戰略里自身單位飾演什么角色，單位間的相互配合當然會更心有靈犀。

　　誰來做戰略?

　　戰略規劃決不是老總一個人的事，更并不是老總搞好了強制潛移默化給屬下，由于沒有好多個老總是戰略規劃層面的權威專家，不太可能靠自己的能量進行一套系統軟件的戰略規劃。老總能夠做的便是對未來市場作出創新性的預測，把自己對未來市場布局的觀點，對制造行業發展趨向的邁向與管理層精英團隊共享，指出前行的方位。隨后老總與全部管理層精英團隊一道，依照科學研究的科學方法論，開展認真細致的市場調查、客戶數據分析、市場環境分析，并邀約一部分中層管理工作人員和關鍵員工參加調查、剖析、小結，最終在有實踐經驗的外界顧問的協助下一起進行戰略規劃。

　　之前那類由上而下作威作福的方式早已落伍了，假如老總親身參加解決企業內每一項管理決策得話，企業不太可能發展壯大。靠老總一個人的個人智力不太可能在盤根錯節的銷售市場上獲得市場競爭，務必借助企業的機構智力，靠一支能打硬仗的精英團隊。假如當管理層的僅僅依照老總的囑咐去辦事，那么就壓根并不是管理層優秀人才，由于合格的管理層并不是老總對他說干什么，只是他告知老總應當干什么，是給老總出示解決方法的。

　　從哪里下手?

　　戰略規劃從剖析銷售市場機遇下手，能夠 分為三個環節：第一階段是打樁，即確立企業為哪一部分人服務項目，大家期待在目標客戶心中中占有什么位置，目標客戶非買不可的原因是啥，大家的競爭者到底是誰;第二階段是建房子，把詳細商品清楚地敘述出去，把企業五年后要達到的總體目標清晰，把創建核心競爭力的相對路徑設計方案好，把運營模式想深入;第三階段是內裝修，即把發展戰略每日任務轉化成一個個戰術動作，貫徹落實責任者，確立考核指標和評定時間。

　　總而言之，發展戰略討論的是企業將來五年的發展趨勢難題，而不是2020年和2020年的存活難題;是以詳細商品的視角尋找多元化，而不是簡易地去生產制造單一化商品;是注重知名品牌的特點和個性化，而不是注重商品的作用和價錢;是根據不張揚的“地底工作中”來找尋創新產品的原動力，而不是根據高姿態的“演出表演”來營銷商品。企業整體發展戰略確立后，就需要讓各工作部門依據整體發展戰略去制定自身的實施計劃，并協作別的工作部門進行部門協作的合作。

　　戰略規劃的四個原則

　　可以說，靠驕傲自大、好點子賺錢的時期一去不復返了，靠關聯做買賣的方式始終也做并不大。伴隨著中國經濟發展從髙速提高轉為中等速度提高，未來十年一定是適者生存、水之夢。過去，沒有戰略也可以混飯吃，但在未來，沒有戰略的企業看不見將來、沒法凝聚人心、不可以密切配合，總是不斷嘗試錯誤。因此，企業的發展方向只有一個，那便是認清現實，從基本工作中下手，好好整理企業戰略，并堅持不懈下列四項原則：便于他為原則，以營銷推廣為關鍵，以市場競爭為導向性，以的共識為目地。

　　以利他為基準，是讓企業家返回經營企業的起點，即確立企業存有的使用價值是：要不協助顧客提升幸福感，要不減少痛楚指數值。也就是說，務必有其獨特的使用價值來協助顧客，不然企業的存有沒有一切實際意義。一個老總僅有塑造了確立的利人利己核心理念，企業才會出現活力，才可以獲得顧客的重視和信賴，老總才可以從生意人升職到企業家。

　　以營銷為核心，是讓企業從推銷產品方式升高到營銷方式，即從發覺、鑒別顧客未被考慮的要求下手，開展認真細致的市場調查，找尋商品(和服務項目)自主創新的原動力;另外，依據顧客未被考慮的要求開展有目的性的顧客價值自主創新，進而給顧客產生不同尋常的多元化感受和使用價值，變成有個性、有特點、令人尊敬的知名品牌。

　　以競爭為導向，是讓企業有一個清楚的產品定位，即在選中的市場定位上才華橫溢、出類拔萃，給冷門化的目標客戶一個非買大家品牌產品(或服務項目)不能的原因，變成目標客戶的優選。一切戰略規劃要是沒有把市場競爭因素，，沒有對于競爭者的剖析和防范措施，全是不詳細的。

　　以的共識為目地，是讓老總與管理層、中高層就企業將來五年的發展前景、總體目標、戰略、戰略和監管五個方面達成協議，讓大伙兒發自肺腑地認可、喜愛企業的戰略規劃，認清將來，了解到那時候自身能獲得哪些，能變成哪些。一個沒有相互企業愿景和重任的精英團隊是沒有戰斗能力的烏合之眾。

　　戰略是成功的邏輯

　　可以說，戰略規劃是一套內外溝通交流的文檔，用于清晰地表述企業經營管理的邏輯性，即我怎么會取得成功，根據是啥。能向員工表明這一邏輯性，便會獲得員工的適用和竭盡全力的資金投入;能向客戶表明這一邏輯性，便會獲得顧客的鐘愛和信任;能向投資人表明這一邏輯性，便會獲得投資人的親睞。

　　如何規劃并落地?

　　制定戰略規劃的全過程與戰略規劃書的結構并并不是完全一致的，假如照葫蘆畫瓢便會迷失方向。那麼，戰略規劃從哪里下手呢?一般來說我們可以把戰略規劃分為七個環節。

　　第一階段：銷售市場與用戶分析。一個企業假如不了解其銷售市場和客戶，是難以存活下來的。認真細致的銷售市場和用戶分析是全部戰略規劃的基本，由于后邊兩步均以銷售市場和用戶分析的結果做為前提條件，因此 是頭等大事。

　　第二階段：競爭者剖析。目地是掌握到底是誰目前的、立即的競爭者，到底是誰未來有可能添加的潛在性競爭者，對本企業商品或服務項目將會造成威脅的代替品是啥?

　　第三階段：理想化的詳細商品描述。這一部分是不在考慮到資源限定的前提條件下，從最理想化的視角來討論目標客戶最期待的商品和服務項目是哪些。自然，這兒常說的商品指的是詳細商品而不僅是關鍵商品，包含服務項目和感受。

　　第四階段：企業的職業發展目標與發展前景。一旦企業把握了銷售市場和用戶需求，另外也了解了市場競爭情況，及其對客戶而言最理想化的商品是哪些，就非常容易確立本企業的產品定位。換句話說，企業存有的價值是什么，企業的職業發展目標和發展前景是啥，產生淺顯易懂的一段話。

　　第五環節：取得成功因素剖析。在制定企業發展戰略的全過程中，一旦總體目標明確出來，就需要從正反面2個層面去論述，看一下把什么事兒搞好了就能達到目標，牽制企業達到目標的阻礙是啥，有什么潛在性的難題與風險性，企業的應變措施各自是啥。

　　第六環節：機構架構模式與財務報表分析。發展戰略確立以后，就需要有機構上的確保，根據排兵布陣，把比較有限的資源用在刀刃上，并理清不一樣職責中間的關聯，確立誰是誰的內部顧客。隨后，將將來五年的人力資源管理計算成本出去，為綜合性財務報表分析和回報率剖析打下基礎。

　　第七環節：第一年的戰略實施計劃。要把發展戰略轉化成實際的姿勢，確立下一年集中注意力干什么，哪一方面既關鍵又應急，哪一方面關鍵而不應急，哪一方面應急而不重要。要把相對性宏觀經濟的方案變為實際的姿勢，變成能夠 考量、監管、查驗的個人行為，并貫徹落實到實際的責任者，那樣才有期待極致地實行。

　　以上就是企業戰略規劃咨詢公司關于企業戰略規劃的四個原則和七個階段的相關介紹。更多企業戰略規劃咨詢問題，或者找戰略咨詢公司，歡迎聯系尚瑞咨詢。