對標管理是在全球化經濟背景下快速發展成長起來的有效管理工具，全世界500強90%以上都采用了對標管理。對標管理體系及模式的推廣對當前企業融入全球經濟的一體化具有非常大的現實意義，對標管理為企業的發展開拓了更為廣闊的機遇和發展空間，可以說，任何有志向的企業只要用好了對標管理都是大有可為的。

　　一、開展企業對標管理的六個步驟

　　實施對標管理工作的具體六個具體步驟，分別是篩標、尋標、定標，到析標、達標以及航標的PDCA循環。

　　對標管理的六個步驟中“標”字的含義各不相同。“篩標”為篩選對標指標體系;“尋標”為尋找、確定標桿;“定標”為確定對標改善項目;“析標”為分析標桿具有優秀績效背后的原因;“達標”為通過改進達到標桿水平;“航標”為持續改進，超越標桿水平。

　　1、篩標。

　　確定對標指標體系對標的起點是清晰的戰略，篩標就是從企業自身戰略出發，確定關鍵成功要素，并分解為相應的指標體系。關鍵成功要素的確定是篩標環節中最復雜也最重要的。

　　所謂關鍵成功要素，就是企業達成戰略目標所必須擁有的特性，主要包括結果類、資源類和能力類要素。其中，結果類要素(如盈利水平)是企業績效的最終體現，資源類和能力類要素用以支撐結果類要素實現，但限于資源類要素的可模仿性較強，因此關鍵成功要素應重點著力于能力類。如何識別企業的關鍵成功要素呢?可借助“團隊列名法”。該方法由國家行政學院研究提出，是一種結構化了的頭腦風暴式研討方法。需要聚合公司內相關部門管理者與骨干專家的集體智慧，借助典型問題分組研討，思考“公司業績最好時，是什么原因使它做得這么好?”“公司業績處于低水平時，是什么原因讓它這么糟糕?”首先多維度解剖本行業領先企業的關鍵成功要素，然后立足于自身戰略，確定形成共識的本公司關鍵成功要素，最后將要素分解為可衡量的指標體系。

　　2、尋標。

　　確定標桿對象對標要找到自身不足，有針對性地對標。尋標就是針對篩標環節確定的對標指標體系，廣泛搜集行業領先企業的相關數據信息，進行對比后圍繞主要差距確定最佳實踐開展對標。

　　領先企業的數據信息搜集是該步驟中的一大難點，信息來源主要有一手信息(如上市公司年報、非上市公司可持續發展報告、面對面交流、市場調研等)、二手信息(如行業協會報告、行業研討會信息等)。對于有直接競爭關系的優秀企業，可多借用市場與客戶調查等方式，從客戶方面了解競爭對手的相關信息。當重要的數據信息實在難以獲取時，則涉及根據現有數據進行推導，因此數據搜集工作需要由經驗豐富的人員來開展。獲取數據信息后，可借助“多標桿指標對比圖”予以分析，找出各項指標與優秀企業的差異，明確“正差距”“負差距”“無差距”“行業最佳”等對比結果，將“行業最佳”作為標桿。

　　尋標需要注意兩個要點：(1)謹慎確定標桿。需觀察優秀企業長期以來的指標數據，不能因一時的指標優異而貿然定為標桿。(2)可跨界對標。在一些共性要素方面，如供應商管理、庫存管理等，若本行業內沒有最佳實踐，可跨界尋找。因此“和誰對”與“對什么”要結合，戰略不同的企業不一定不可對，關鍵看“對什么”。

　　3、定標。

　　確定對標改善項目對標管理要以項目化方式開展，定標就是根據尋標中確定的主要差距設立對標項目。定標是對企業而言牽一發而動全身的關鍵項目，會對企業未來經營發展產生重大影響。

　　在項目目標設定上，應以標桿為參照，而非以歷史水平或預算目標為參照。過程中還要保持對標桿的持續關注，及時對項目目標做動態調整，以逐步縮小與標桿之間的差距。在項目團隊成員上，因涉及對標桿的深入分析以及確定未來改善方向，應選擇在項目相關領域內有豐富經驗的專家，還需對項目團隊成員進行對標管理培訓，使其充分了解并掌握對標管理的相關概念與方法。同時，應保持對標團隊穩定性，避免團隊成員頻繁更換。

　　4、析標。

　　分析與標桿的差距及背后原因在對標項目確定后，就要有針對性地補充搜集與對標項目相關的數據，全面分析與差距相關的各方面因素，深入剖析背后原因。

　　析標需要注意三個要點：(1)要以對標管理為契機，建立標桿數據庫，并長期跟蹤標桿，對數據庫做動態更新。企業的發展是一個漸進過程，只有保持對標桿企業的長期關注，才能了解其變化背后的真實意圖，支撐本公司未來的戰略決策。(2)差距分析要客觀。不能只根據數據本身就簡單判斷優劣，對標要找“差”，而非找“優”，要客觀揭示數據背后的支撐條件，找出差異。(3)原因分析要深入。分析原因要深入到流程之中，也要看到流程背后的體制機制等深層次原因。

　　5、達標。

　　實施改進舉措并達到標桿水平析標之后，就要針對分析出的根本原因，制定和實施改進舉措，并定期評估項目成效，最終達到標桿的水平。

　　達標需要注意三個要點：(1)對標桿實踐的學習要分類看待。并非所有標桿實踐都能學得來，有些實踐囿于企業當前各方面限制，學不來只能放棄;有些實踐推進難度很大但對企業十分關鍵，則要長期持續推進。(2)層層分解，強力推進。對標項目都是對企業未來發展至關重要的項目，項目目標需要層層分解到具體崗位，并與崗位績效薪酬掛鉤。此外，改進舉措實施過程中需要設定里程碑節點目標，并由公司領導強力推進。(3)評估項目成效要以企業整體績效是否有預期改善為標準。對標的目的并非是單純提升某項目的績效，而是要提升企業的整體績效，因此需要定期評估對標效果。若對標項目實施后，并未實現企業整體績效提升，則要復盤分析，是對標項目選取上出了問題，還是外部環境變化所致。

　　6、航標。

　　持續改進以超越標桿水平 “航”字意為遠航、超越。外部競爭環境一直處于動態變化中，一時的領先并不代表能夠一直領先。因此達標之后，還要持續關注標桿動態，持續改進，以求保持領先地位。

　　曾有研究表明，實施對標管理后，沒有持續關注或動態調整標桿，高績效的水平難以持久。因此在航標階段需要根據企業未來戰略發展目標，動態調整對標指標體系和標桿對象，設立新目標，持續提升自身能力，謀求更優績效和更高層次發展。需要指出的是，以上對標管理六個步驟并非一定要在前一步結束后才可進入下一步，六個步驟也并非一定是嚴格的單向前行。比如在達標環節，若舉措實施之后未達到預期目標，可能還會反向來做析標的工作。不同企業在應用以上六步法時，詳略程度上會有所不同。對于戰略規劃明確且已有翔實分析的，在篩標、尋標、定標環節可適當簡化;對于戰略規劃尚不明確或分析尚不夠深入的企業，篩標、尋標、定標三步的開展則至關重要，需要投入大量時間與精力。

　　二、強化企業對標管理的三個保障

　　1、規范對標管理的組織建設。

　　對標管理的實施，需要規范健全的組織保障。企業推進對標管理需要關注兩個方面的組織建設工作。一是擁有職責明確的對標管理團隊;二是強化一把手在對標管理中的領導作用。

　　加強對標管理的組織實施，圍繞“為什么對、對什么、怎么對、有效改”的閉環管理思路，建立起擁有明確職責分工的常態運行管理機制，成立對標管理團隊。對標管理團隊可以是實體組織，也可以是虛擬組織;團隊的人員構成除了企業內部人員外，還可以銜接外部對標管理服務資源。

　　對標管理團隊人員應明確角色劃分，通常情況下可包括信息采集、對標分析、專家顧問等角色。隨著對標分析的逐步深化，對標專家團隊的引入十分必要，專家顧問可以從專業角度給予更多更深入的對標解讀和對策建議。

　　一把手的重視程度和參與程度，在對標管理中尤為必要。將對標管理定位為一把手工程，可以促使對標管理在戰略上得以重視，并有利于相關資源的高效配置，改變現有企業對標管理操作分散，可有可無，難以持續和難以深入等問題。

　　同時，一把手工程不是頭尾工程，需要自始至終。對標管理的實施，需要閉環管理，持續升級。企業領導的高度參與，能夠有效推進對標管理成效。

　　2、將對標管理與關鍵流程相融合。

　　對標管理服務于企業的管理提升。因此，在對標管理實施過程中，應強化對標實施與關鍵業務流程的融合。

　　對標管理的內容界定，來源于各個環節的管理需求;對標管理的實施，服務于相應環節的管理改進。

　　其中，戰略對標應與戰略管理有機融合;組織對標應與組織調整緊密結合;市場對標需要與市場發展和競爭力提升工作銜接;運營對標要與生產運行工作合為一體;創新對標支撐企業的變革發展。這樣的對標管理才能切實解決企業面臨的實際問題。

　　殼牌集團在早期開展對標管理的過程中，曾經出現過對標服務與管理需求銜接不上的問題。

　　一方面，提供對標服務的團隊對對標工作需求不了解，對標工作過程中存在諸多障礙，難以達到預期效果;

　　另一方面，管理者認為對標信息時效性差，分析太淺，不能支持管理決策。為了改變這一局面，殼牌內部提出了全面改革對標工作流程。

　　將對標操作與戰略、市場、產品開發和人力資源等關鍵業務流程有機融合，促進了對標工作與管理需求的緊密銜接，提高了對標管理的成效。

　　3、共享機制與共享平臺的構建。

　　當對標管理工作逐步深入，共享機制就會顯得尤為重要。企業對標管理在信息采集和深入分析的過程中，需要內部多部門人員的充分參與。

　　在信息采集環節，來自內部不同部門人員的信息整合，能夠提高對標管理的效率，確保信息的完整性。在對標分析環節，不同專業領域人員的溝通交流，能夠促進分析的深化，更有助于管理策略的生成。

　　實踐證明，越來越多的企業開始通過信息平臺的搭建，促進組織內部信息的快速傳遞和研討溝通。

　　競爭情報系統、市場信息系統、知識管理系統等，在大型企業中已經普遍使用。信息平臺的開發與應用，特別是在線信息傳遞、交流等功能的實現，促進了企業對標管理信息共享與研討決策。

　　以上就是關于開展對標管理工作的相關介紹。

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