“傳統商業模式下的互聯網門戶”，“門戶”是入口，“入口”是指從哪里開始，用什么樣的路徑、方法開始介入互聯網時代新的思維方式和生產方式。對于企業家這個問題，我想問一下，現在實體企業普遍感到焦慮，在互聯網浪潮的沖擊下，原來使用的許多業務規則都發生了變化，未來的不確定性，不改變恐慌跡象，互聯網很容易成為傳統企業的未來。你從哪里開始？如何開始？

高效的互聯網是最好。如今，從國家行政機關到各種網絡媒體，如何在網絡環境下改造和創新傳統的實體企業成為人們關注的熱點問題之一。也可以理解，在互聯網時代，做生意的方式應該應對變化的環境。這個行業有兩種修辭，一種是工具，以傳統行業的經營者為代表，他們認為互聯網技術、信息技術是一種可以為實體企業做營銷，以及更好的溝通、做渠道和客戶管理工具等，掌握新的工具是必要的，但這并沒有改變實體企業管理的根本。在工具論的趨勢下，企業開始在人、錢、物上進行投資，建立自己的電子商務平臺，開設網店，做應用，開設公共賬戶，百度排名競價，在線廣告等，一時間，傳統的產品/服務+互聯網工具似乎成了傳統企業的轉型路。確切的影響尚不清楚，但有一點是清楚的：在實際經濟低迷時期，從2013到2015，做這件事的公司并沒有好到哪里去，他們中的許多人最終失敗了，因為他們給現有的電子商務增加了新的投入，增加了成本，但產出不到理想的產出。

例如，2013年，安踏、李寧、匹克等6個本土體育品牌的實體零售店關閉了3000多家。他們每個人都在電子商務上投資了很多，尤其是李寧。 雷軍以自己的成功出現說：“10億大賭注”贏了董明珠的小米公司是虛擬企業，格力電器是實體企業，類似的業務，不同的業務模式，隱藏在不同的業務思維背后。2014年雷東豪公開押注結果，互聯網成為一種趨勢性的思維標志，似乎契合了所有人，特別是在新一代更受80-90人歡迎的人群中，一時間，扎絲人走向世界，自由模式、流量為王、眼球經濟、粉絲、跨界融合、讓企業成為互聯網平臺等商業模式在思維指引下應運而生，2014年初至2015年，一大批青年企業家加入“大眾創業，人民創新”的時代，都以創業項目關系的理念，被投資者視為“風中之豬”，擲下了萬塊黃金。北京中關村有一條創業街，全長只有200多米，車庫咖啡、3W咖啡、北大創業營、36kr、創業邦都有。哪里的千萬生意都是這樣講的，我現在有個絕妙的想法想寫一個代碼，行，我投你！熱度不足半年，投資市場開始回調，浮躁的融資環境和虛高的估值在多次失敗后回歸理性和務實的洗禮，他們不再盲目追求市場的“話語權”，更加注重商業模式的可持續性，企業實際價值，資產變現能力。 因為人們對世界的認識是有限的，所以任何人對世界的看法都是有限的，互聯網九大思維，雷、七、七，或者從互聯網發展到現階段，以對社會、經濟、商業形態的周期性影響為出發點，結合自己的感受體驗，從局部逐漸拓展思想的產物。

這些互聯網巨頭所倡導的互聯網思維，是他們所培育的內外世界的反映，與幾千家傳統企業的經營形式有很大不同。 時代潮流與我們作對，令人眼花繚亂的一系列商業成功讓我們很容易迷失方向。上述工具論和思維論對傳統實體企業如何在網絡環境下進行創新的認識都存在局限性。你使用什么樣的互聯網工具都是好的，它是一種管理手段，必須服務于管理的目的，管理目標和管理手段不能混淆，否則企業就會陷入混亂、盲目的泥潭。

因此，我們認為：傳統企業互聯網的成功，不在于規模，不在于眼球，不在于粉絲數量，不在于點擊率。只有兩個衡量標準：1是組織生命2是組織效率。”

“互聯網+”不是簡單地將傳統產業加入互聯網，而是利用信息通信技術和互聯網平臺，將互聯網與傳統產業深度融合，創造新的發展生態，最終實現成本更低、效率更高、生產方式更智能化。

以新的思路、新的視角了解主營業務的市場需求，以需求創新引領市場創新

人類歷史上的每一次重大技術創新，都將帶來思維方式、生產方式和生活方式的深刻變革，而不僅僅是信息時代的互聯網思維。人類社會經歷了三次科技革命，每一次技術創新都創造了新的生活方式。

其次是18世紀以使用熱機為標志的能源革命。能源從木柴轉變為煤和石油等化石燃料，電力也被利用。第三是以21世紀電子計算機的使用為標志的信息革命。 這是一個有著百年歷史的企業的案例研究，它重新審視了新技術是如何摧毀舊工業的。

舉個例子。美國人亨利·福特生于1863年，當時美國正在打內戰。他死于1947年，二戰后不久。亨利·福特是個農家子弟，早年到底特律上班，第一份工作是在愛迪生照明公司，開了一個晚宴，遇見了他的大老板愛迪生，愛迪生人人都知道電力之父，當他們遇見亨利·福特時夢幻般地研究汽車，當他構思了三條路的駕駛，第一次使用電力，第二種蒸汽，第三條汽油。我在做一輛汽油動力車。我談了兩三個小時。結束時，愛迪生拍了拍桌子，表揚了他。后來，亨利福特從三條路中選擇了汽油，并開始制造汽車。亨利·福特創立了底特律第一家汽車公司，第一次創業失敗，他做了一輛卡車，卡車跑得比馬還快，一小時能跑15里，他的公司一年20輛車然后就掛了，因為他的整個過程非常復雜，成本很高，一年損失8萬多美元才破產。失敗的教訓使亨利福特重新思考。我制造汽車的目的是什么？他意識到汽車的價值是解決人的流動性問題的一個辦法，所以他許下了一個大愿望：我將為每個美國家庭擁有一輛汽車。當時，美國有將近一億人。 因此，亨利福特重組了一家公司，并開始改革，首先讓消費者能夠負擔得起價格，以便市場能夠購買。他后來開發的T型車定價310美元，足夠一個工人花兩到三個月的工資買車。有了一輛車，你的半徑就不同了，世界就變大了。我們發現，市場購買力是真實市場的基本要素，沒有購買力的需求只是潛在需求。 第二步是提高效率，降低生產成本，所以，他開始了一場全球工業史上非常著名的革命，叫做“生產線”，制造了幾千個步驟來分解，使汽車生產效率大大提高，然后，一年可以生產幾百萬甚至上千萬輛汽車，顯然，亨利·福特，充分考慮每一項技術創新的經濟合理性，他是根據市場購買力來引進技術變革的。

亨利福特對中國另一個時代的企業家說了些什么？你想創辦一家公司，或者你自己的企業，它的來龍去脈有三。

首先，需求——你是否滿足了當地客戶的剛性需求？

第二，成本——你的成本能顯著降低嗎；

第三，技術——你的技術是否有效地幫助你實現你的目標，以及它是否有經濟意義。

傳統企業要想走出目前的困境，還必須在這三個非常重要的源頭上下功夫。

繼續舉這個例子，下面是一些在競爭激烈的利基市場上擁有高質量產品的中小企業的詞匯：當福特汽車成為市場份額第一的汽車品牌時，危機接踵而至。上世紀80年代石油危機爆發時，豐田（Toyota）等日本品牌為消費者提供了更高價值的輕質節能汽車，市場競爭激烈。作為回應，1986年福特推出了低功率的中級車“金牛座”，取得了巨大成功，暫時挫敗了日系車快速的市場攻勢。亨利·福特已經死了幾十年了。如果作為偉大工業時代杰出的商業領袖，福特汽車繼續走上老人所規定的道路，它是否能夠進入21世紀的信息時代？答案是，不可能！2008年，全球金融危機使底特律汽車業瀕臨崩潰。需求變得更加多樣化和年輕化；在成本方面，能源價格大幅上漲、工人福利成本上升和勞動力成本上升的大型能源密集型汽車市場已經不復存在。在技術方面，在底特律汽車城破產的那一年，一群互聯網人士在硅谷推出了一個名為特斯拉的新品牌。特斯拉成立于2003年，第一輛量產車于2008-09年上路。這款車與傳統車最大的區別在于，它是一款具有互聯網基因的車，由電力驅動。歷史可以追溯到100年前愛迪生和亨利福特在餐桌上討論的問題：汽車是用電還是用汽油？多么歷史的循環啊！ 企業轉型的動力來源于外部環境的緊張，那么，如何應對？我的觀點是利用需求創新來推動市場創新，尋找能顯著降低成本、增加消費者價值的新技術。 眾所周知，到目前為止，特斯拉還沒有盈利，它非常昂貴，而且它還有很多使用不便，而且需求、成本和技術的閉環還沒有完全設計好。未來這些新能源汽車將如何發展？

我的預測是：

（1）創造適合新技術的消費模式。

消費是生產的目的，也是技術創新的根本目的。如果你的新技術、新產品能夠成為消費者的生活需求，就會有巨大的市場規模，因為生活消費是最終消費，生活需求是最終需求。2015年3月，在巴塞羅那舉行的移動世界大會上，福特汽車推出了一款自行車，作為其智能自行車計劃的一部分。目前，道路擁擠，汽車維修費用高，牌照有限，道路狹窄。國家正在大力發展公共交通。

（2）創造與新技術兼容的消費文化。

社會文化心理因素是影響和制約市場需求的重要因素。事實上，商品本身就是精神的物化，而技術本身就是文明的結晶。茶葉、絲綢、瓷器、咖啡等，這些具有巨大市場規模的消費品，不僅銷售產品，而且銷售精神、故事、情感、文化。特斯拉已經成功地建立了自己作為互聯網新貴的地位，但福特自行車呢？它和我們的雅迪電動車有什么區別？除了騎自行車，它還能給人們帶來什么精神價值？畢竟，利潤來自差異。 那么，傳統企業的網門，應該從哪里進入呢？如何進入？ 從新的想法和概念開始（這是出發點），繼續以創新的方式解決問題，在重復新的市場和服務機會的過程中重新部署資源（這是路徑）（這是目標），最后在商業上賺錢（這是目標）。

尚瑞給出的建議：

1.基于互聯網的傳統服務/產品創新：為傳統企業提供基于互聯網的解決方案，以新媒體品牌傳播和移動互聯網精準營銷技術推動傳統企業轉型。

2.新商業模式孵化：用互聯網思維改造線下和線下傳統模式，培養其低成本的網絡營銷能力，推動其上市。

3.人力資源組織能力提升：基于關鍵崗位勝任力模型和技能矩陣映射，構建從戰略到運作、教練和教練的閉環，促進組織學習和發展，提高組織能力。