目前，中國2025年成為制造業強國的戰略已經開始加快，企業向平臺、小型化、制造商和互聯網的轉型升級已成為一大趨勢。

平臺戰略作為一種重要的轉型方式和運營戰略，為在傳統行業苦苦掙扎的創業者打開了一扇新的窗口，提供了一種新的思維方式，創造了最后一次低風險的突圍機會。

企業成為平臺，打造共贏生態系統是大勢所趨。作為企業管理者，如何定位平臺戰略？

一、什么是平臺戰略

平臺戰略是將原來清晰、封閉的組織體系轉變為扁平、開放的平臺生態系統，使員工和合作伙伴成為資源整合單元。

平臺戰略的核心是構建“雙贏生態系統”。平臺商業模式的快速發展不斷改變著企業的商業生態，在商業競爭中發揮著越來越重要的作用。平臺業務的創新出現在各個行業。要在組織向平臺商業模式的轉變中充分利用互聯網思維，關鍵在于創造雙贏的生態系統，從競爭關系向協作關系轉變，把競爭對手變成合作伙伴。

通過平臺戰略，企業創建一個生態系統模型，在未來五到十年內，所有人都可以共享。現在一些企業生態系統的配置和環節不利于未來的發展，因此需要一種新的、有價值的分配機制和利益關系設計。基于平臺戰略形成的業務結構能夠有效地擺脫多元化與專業化之間的矛盾和搖擺，形成既穩定又擴張的業務戰略。

二、為什么我們需要建立平臺戰略

國內外大型互聯網企業紛紛開通業務平臺，共享接入、數據、用戶等資源，吸引業內人士落戶。企業熱衷于構建平臺戰略藍圖，其根源在于以下五點：

1.企業平臺是應對互聯網沖擊的必然選擇。企業平臺化是大勢所趨，企業為了生存和發展，必須選擇這種發展模式。

2.是構建“雙贏生態系統”，實現企業可持續經營。在企業向平臺商業模式轉型過程中，要充分利用互聯網思維，關鍵在于構建雙贏的生態系統，從競爭關系向協作關系轉變，把競爭對手變成合作伙伴。從就業到合作，讓員工成長為創客，打造“全員運作”的企業平臺。

3.構建平臺戰略，有可能實現產業巨頭。互聯網平臺戰略已經演變成大型企業積極構建的新的商業模式。三大互聯網公司阿里巴巴、騰訊、百度通過對行業資源的重新配置和整合，已經將平臺戰略詮釋得淋漓盡致，將互聯網行業引入了“三國爭霸”的寡頭競爭時代。互聯網巨頭正試圖將平臺生態系統視為一條新的商業價值鏈。

4.平臺戰略可以集中資源，創造價值。傳統大企業向真正平臺化企業的轉型，不再是一個大公司，而是一個集眾多創新實體和資源于一身的創業創新平臺。這是一個網絡組織。它是一個開放的平臺，所有成員都充滿了活力，激發了全社會的創造力，激發了市場的活力。

典型的公司是海爾。海爾集團開啟了模式創新之路。在創業文化的驅動下，實現眾創，搭建開放的創業驅動平臺，吸引全球創客資源進入生態系統。每一個“創客”都是一個小而微的公司，他們可以直接面對用戶創造一個大的市場，最終的目標是實現用戶個性化，滿足用戶的個性化需求。

5.平臺戰略為企業帶來豐厚回報。

在全球100家最大的公司中，60家公司的大部分收入來自平臺業務模式，包括蘋果、谷歌和阿里巴巴。

三、企業平臺轉型的五個“重新定義”

企業平臺戰略升級還將涉及組織內部各種管理體系的重構、業務模式與流程重組的整合、分銷機制的優化設計、內部交易機制與規則的設計、業務主體的管理規范等，經營風險控制與文化建設。

所有這些都需要重新定義。

1.內部市場及交易規則

根據企業市場的內部利潤分享和交易機制，將企業劃分為若干戰略業務單元，再轉化為自組織結構和獨立核算單元。業務重心降低，戰略業務單元被淘汰。同時，開放各業務板塊的交易關系進行聯動。在此基礎上吸引外部創業者、創新者加入企業。

2.平臺價值塑造。

在一個平臺組織中，集團總部必須有明確的價值觀，這些價值觀通常最終反映在為所有獨立實體獲取費用或回報的過程中，包括利潤分享或費用收取。

因此，平臺戰略轉型并不意味著總部可以弱化或降低標準，而是需要進一步明確總部能夠塑造的核心價值，強化這一核心價值，從而成為保持與各業務實體關系的重要吸引力和較強關聯性。總部平臺的價值是什么？不同的競爭模式，企業需要塑造的價值是不同的。企業至少需要從五個方面考慮：

（1）平臺組織能否產生更多的業務和價值亮點？

平臺的價值首先應該體現在平臺上構建的業務結構上。一個多生態平臺組織可以產生更多的商業可能性和價值亮點。因此，如何構建統一的客戶群，從多個角度提供持續的服務，是平臺首先要考慮的戰略命題。

（2）平臺企業提供了什么樣的運營價值？

平臺為各業務單元提供的價值可以從以下幾個角度考慮：戰略和人力資源的產出價值；市場導入和品牌價值；基礎管理服務價值；企業文化驅動價值等。

企業平臺提供的運營價值需要根據行業的實際需求、規模、發展階段以及需要整合的外部力量進行定制。

（3）業務模式和業務結構。

企業應根據自身經營和業務情況，完成相應業務模式和業務結構的新組合，尋找業務擴展空間。

（4）企業文化。

平臺型組織必須有大格局、大魄力。它不是商業利益的簡單疊加——它只能使一個小小的傳統平臺，更重要的是要通過文化的力量把千千萬萬的創業團隊從使命和價值觀上融為一個單一的當前平臺，首先是主體的融合和統一，基于平臺實現更大的業務認同，并相互支持。

（5）創建無國界組織。企業的發展是由人的創新能力驅動的，所以組織的邊界就是人的邊界。如何將平臺組織塑造成一個無邊界的組織和經營模式，最大限度地釋放創業和創新活力，將成為更高層次組織的競爭形態。

四、如何定位平臺戰略

平臺戰略定位：發展方向是定性的，去哪里；目標定位是定量的，我想走多遠，而定位的核心是明確界定平臺生態藍圖。平臺戰略定位是一個自上而下的過程，需要決策者具備相應的能力和素質。

平臺戰略轉型升級涉及到多維度戰略規劃、盈利模式、組織模式、人才模式、企業文化建設等方面的轉型和應用，這是斷章取義一言難盡的。企業必須完成系統思考，分步規劃實施，不得盲目執行。

1.首先要明確企業的行業競爭環境，判斷行業梯隊，明確各梯隊的競爭格局，研究代表企業的核心競爭戰略。

平臺組織的建立必須與企業實際相結合。由于平臺轉型關系到企業長遠的戰略布局、資金、組織運作模式等一系列調整，因此平臺需要通過全面轉型，轉變組織的戰略思維、制度和完善發展機制，嚴格的推導是計算出來的相互配合，除非非專業團隊交易者的情況下，一走了之，往往會給企業經營管理帶來很大的風險。

2.在內外部研究的基礎上，明確企業平臺戰略的業務模式、競爭選擇和實施步驟，并根據未來資金需求完成系統思考。平臺轉型涉及到內部管理體系的重構、業務模式的風險控制和流程變革等一系列內容，因此我們應該做好應對變革的充分準備。

3.在明確方向的基礎上，明確企業1-3年核心戰略實施步驟，全面推動企業向平臺方向發展。

例如，有一家金融企業的平臺被戰略定位為多元化業務發展的綜合性金融投資控股平臺。

4.在公司內部形成統一的價值體系，形成在行業內的影響力，傳播和推廣平臺思維，幫助公司獲得更多的外部資源。如果不能形成有效的價值體系，即不能形成對各業務主體的有效吸引力，更難以控制局面。但最終形成了藩屬割據的格局，分崩離析。

5.根據總部價值確定組織結構設計，實現戰略設計在組織層面的實施。

6.設計合伙機制，通過組織機構劃分，明確合伙人的能力要求、經營權利等，劃分為若干獨立管理、獨立核算的業務。

7.理順核心業務發展流程，避免因釋放業務活力而導致標準化缺失的風險。

8.明確內部市場機制（利益分享機制、內部交易機制、對外合作等關鍵機制）。

9.在平臺公司內部建立知識管理體系規劃和人才提升管理體系規劃，促進知識積累和人才涌現。

10.建立平臺化經營的內部控制機制（法律風險、人員風險、經營風險、品牌風險等可能的應對策略和制度規范）。

11.內部互動平臺，通過它建立內部信息交流平臺，提高平臺的生命力。

12.以合作伙伴為主體的核心人才引進和復制。

五、平臺戰略方案設計的主要策略

平臺戰略規劃設計要在尊重歷史的前提下，遵循“系統規劃、分步實施、務實”的原則，使平臺戰略規劃發揮高端引領作用，并得到有效實施。

總體規劃：從“平臺戰略轉型”入手，系統設計“十三五”期間企業的“愿景、使命、價值觀、目標、定位、發展路徑、經營戰略和戰略支撐體系”，指導各項具體工作的實施。

分步實施：以“平臺戰略定位和平臺戰略目標”為指導，逐步規劃戰略推進和實施步驟，提高企業主營業務發展水平和分類經營管理能力。

務實：尊重企業發展歷史和現狀，企業戰略規劃“平臺”的實際可操作性，確保“穩定過渡”，運用PDCA循環推廣工具，通過“穩定跨平臺戰略規劃、培訓、研討會、項目進度目標和計劃管理，實施技能培訓、實施考核評價等一系列措施，確保平臺戰略規劃體系、安全平臺戰略發揮顯著作用。

六、定位平臺戰略案例分析

讓我們以跨境電商平臺的戰略規劃案例來說明：

集團公司是在全國范圍內開展免稅業務的國有企業。公司通過30年的免稅業務發展，積累了與海外廠商直接合作的豐富經驗。

1.在這個平臺戰略規劃咨詢項目中，我主要面臨三個挑戰：

（1）在電子商務產業格局下，垂直電子商務平臺如何通過差異化實現可持續發展？從B2C市場份額來看，大型B2C電子商務企業的平臺優勢越來越明顯。天貓占據行業第一，領先優勢難以超越。其次，京東的增長也很快，占到了19.0%。作為零售企業電子商務的兩大核心，供應鏈是基礎，差異化是關鍵。垂直電子商務平臺除了掌握供應鏈外，還需要獨特的商業模式來突圍。

（2）根據戰略規劃，如何逐步構建全渠道跨境電子商務平臺？通過調查研究，尚瑞咨詢公司得出的結論是，公司的電子商務業務不僅可以產生自身的收入，還可以帶動集團周邊業務的增長，具有巨大的隱性價值。因此，構建全渠道跨境電子商務平臺具有重要意義。供應鏈能力大大提高，具備自主開展B2C業務的能力。當前的問題是：如何不斷擴大流量，精準營銷，構建活躍的用戶生態系統？

（3）傳統國企做電子商務，存在諸多障礙：理想與現實的沖突；缺乏挑戰自我的決心和勇氣；三是經營層面的沖突；四是傳統與電子商務文化的沖突。

2.尚瑞咨詢解決方案

針對公司在發展電子商務方面存在的問題，通過內外部診斷分析，協助公司確定電子商務業務模式、定位和目標、電子商務風險和關鍵戰略建議，并在接下來的四年。如圖2所示

目前國內外的電子商務大多是通過經銷商拿貨，未經品牌授權。而公司是基于多年的品牌業務合作，獲得品牌正式授權的最佳機會。另外，由于公司直接從品牌采購，具有毛利率水平高、采購規模大的優勢，能夠提供極具競爭力的產品價格。

其次，通過推進信息化建設，構建全渠道電子商務平臺，體現在三個維度：

收集用戶，收集用戶信息，分析用戶行為；

實行會員制，一對一精準營銷，提供個性化服務；

打造雙贏的生態圈，通過優質的產品和服務獲得用戶的好評，根據用戶的好評吸引更多用戶。

最后，要解決傳統企業制度下的創新，必須從企業管理體制、運行機制、人力資源轉型等方面進行規劃，采取市場化運作。獨立的利潤核算，獨立的流程設計，即小核算單位保證電子商務業務的長期發展。管理團隊的管理機制和績效考核機制是可持續發展的前提和基礎。

七、平臺戰略對企業的意義

1.調整業務模式，將公司業務劃分為若干部分，將若干業務單元劃分，從營銷端到生產、研發設計，充分實現內部經營環節的獨立核算，從公司做起為自己做。

2.實現了從“重資產輕人力”到“重資產輕人力”的轉變，降低了公司的投資和運營風險，使其在應對市場變化方面更加靈活。

3.重塑企業價值體系，有效整合外部分散、小、亂、弱的獨立企業資源，通過伙伴關系機制結成聯盟，收入模式由“短期經營利潤”向“長期戰略利潤”轉變。

4.通過平臺轉型，完成企業組織結構的調整升級，提高企業的整體管理能力，提高工作效率，促進企業內部效益的進一步提高，減少企業內部成本損失。

當然，并不是所有的行業和企業都適合進行平臺轉型，這是一個特定的企業發展階段、特定的戰略背景。無論是萬科、海爾這樣的行業巨頭，還是細分行業的龍頭企業，雖然屬于不同的行業，但背后都有規律和特點。

一些成功實現平臺戰略轉型升級的企業，由于在細分市場上的定位，已經成為專業平臺；而另一些企業，如核能的爆發，則成為顛覆或改寫整個商業生態系統的巨大力量。

總之，通過這個平臺，企業可以從資產評估轉變為資產評估，從經營業務轉變為經營平臺，從經營資產轉變為經營人才，實現全員經營、人人創造高利潤的效果。