人力資源是一項系統工程，需要將其與戰略業務系統地聯系起來才能有效。 人力資源和戰略業務之間的聯系是強調系統思維。使人力資源戰略與業務目標相一致，對人力資源成果負責，與業務部門合作，理解和支持企業的需求，最終為企業創造利潤。

作為一個企業經理，我們需要思考人力資源如何更好地連接戰略業務。

一、人力資源職能三角結構。

服務企業戰略業務發展，人力資源職能的結構取決于企業的戰略業務需求、行業特點和成長階段，甚至取決于CEO對人力資源重要性的認識。 目前，大多數國際公司的人力資源部門都采用三角結構，即人力資源職能分為三個部分：直接為企業服務的人力資源業務伙伴、進行人力資源研究和政策支持的專業知識中心，以及處理行政事務的共享服務中心。

人力資源部門不再按照傳統的選擇、使用、教育、留用等方式劃分為若干專業功能模塊，而是成為以戰略業務為中心的運營中心平臺。共享服務中心部分行政事務采用社會服務外包的做法，幫助企業集中資源和精力進行戰略性業務發展。因此，人力資源工作更接近公司的決策層，與戰略和業務的關系也更為密切。

二、人力資源管理與戰略業務發展全面融合

移動互聯網給商業世界帶來的深刻影響，也許只是剛剛開始，新的商業模式在組織形式上創造了幾次變革，是解決傳統組織邊界、縮短所有內部功能與市場和客戶距離的重要方向，使傳統的剖析企業“外在”的層層傳導機制，進一步降低了滯后效應和過程損耗。

那么，人力資源將如何職能定位？要在人力資源工作過程中滲透業務，有兩種不同的嘗試：例如，公司的一些投資策略是從事核心資產投資和投資管理之后的重要業務部門，該部門有一個人力資源顧問團隊，相當于內部顧問，從投資對目標企業的盡職調查，投資為會員提供增值服務，人力資源工作后已成為企業人力資源工作的一部分；一些公司在人力資源部門下設立戰略投資部門，其主要任務是從外部引進團隊企業快速搭建新的業務平臺。盡管這兩種方法不同，但它們是相互依存的，人力資源工作和業務是完全一體化的。 將人力資源和戰略執行自然地整合到組織和職能中。

三、根據人力資源發展的需要建立企業合作伙伴模式

目前，人力資源合作伙伴模式在許多大、小企業中都有出現。業務合作伙伴較少關注員工數量，而更多關注業務類型和布局配置。 企業的每個主要業務部門都有一個人力資源業務伙伴，組織為其提供廣泛的人力資源管理專業知識和業務目標，包括人才管理、領導力發展、人力資源規劃、戰略規劃等。 開發基于需求的人力資源業務合作伙伴模型的好處是將人力資源專業知識直接與關鍵客戶群相結合，以改進人力資源支持。簡化領導與人力資源合作的步驟。 根據不同的業務需求，企業將采用不同的合作伙伴模式。

例如，由于人才管理對企業至關重要，我們為人力資源業務合作伙伴建立了招聘職能。一些組織將這一職能分配給其專業中心，而人力資源業務伙伴則完全成為從其他領域進口資源的經紀人。 因此，人力資源業務合作伙伴模式不是靜態的。并非每個業務部門都需要單獨的人力資源業務合作伙伴。有類似需求的部門可以共享一個業務伙伴。 企業人力資源合作模式是為解決企業戰略發展第一線實施中的具體問題服務的。它始終以戰略需求和價值創造為導向，消除了組織層級和職能分工的物理障礙。

四、人力資源成為商業伙伴的核心技能

建立戰略藍圖的能力。要為業務單元配置人力資源業務伙伴，企業需要找到一位能夠構建企業戰略藍圖的人力資源領導者。人力資源業務合作伙伴的職位要求“項目管理能力強、對新項目適應性強、與專業中心協調性最好的人”。 要成為一名合格的人力資源管理者，你需要具備以下六項核心技能

1.系統思考，看大局 要想做好人力資源工作，就必須具備系統思考的能力。從制度的角度看，與人力資源工作相關的“實體”包括CEO和高級領導、業務部門領導、員工和人力資源從業者。從他們的角度來看，你會發現一個組織中的四類“實體”對人力資源有著不同的需求，要求人力資源滿足不同利益相關者的需求，發揮各種作用，承擔各種責任。 此外，企業人力資源專家也會從他的角度來看待問題。商業伙伴必須從大局出發，通過這些商業領袖的偏見來確定真正的問題是什么。

2。戰略規劃與改革推進 在人力資源領域，公司高級管理層和業務部門領導應承擔人力資源開發和管理的責任。然而，在現實生活中，許多ceo對人力資源缺乏應有的重視，未能履行自己的職責。因此，努力工作，創造價值，發揮影響力，成為公司高層領導信任、密切合作的“業務伙伴”，對人力資源工作具有十分重要的意義。 站在CEO的角度，人力資源工作應該成為公司發展的“戰略伙伴”，公司在制定和實施戰略、系統規劃和安排的過程中，包括對公司發展需求的分析，從內部和外部設置人才或選拔制度，積極配合首席執行官和業務部門的機制等。同時，人力資源部應成為“變革代理人”，配合公司戰略，領導或支持公司的創新和變革。

3.業務支持和績效改進 從業務需求的角度看，人力資源部應具有商業敏感性，了解業務中的“難點”、“難點”和“重點”，從人才的角度主動為業務部門解決問題；同時，我也應該成為一名“績效改進顧問”，從實際業務問題或績效目標的角度分析績效差距的根本原因，采取有效的干預措施，幫助業務部門解決問題、實現目標，真正提高績效。

4.員工成長與學習教練 員工不僅要有管理，還要有人照顧和引導。讓企業的每一位員工都有充分的工作熱情，掌握必要的工作技能，不僅能按照要求完成工作，而且能根據需要學習，有效解決突發問題。 在這方面，企業需要構建員工學習成長的生態系統，成為員工的“成長伙伴”和“學習教練”。

具體行動措施包括但不限于

（1）根據學習者的需求，為學習者設計個性化或有針對性的發展路徑，引導學習者制定學習和成長計劃；

（2）為員工完成工作任務、解決具體問題以提高績效提供“業務支持”；

（3）設計或改造各種學習項目和活動，使之與員工的工作和未來發展相關，從而激發學習者的積極性和參與性；

（4）為所有員工提供充分必要的學習資源、條件和專業支持。

五、客戶運營與營銷

長期以來，人力資源一直被視為一種“功能”，一種成本中心，而不是企業。 有鑒于此，企業應借鑒新的理念，對人力資源工作進行再造。

（1）要有管理意識和觀念，把人力資源當作企業來對待，綜合考慮創造價值的各種因素；

（2）把員工變成自己的顧客，設計和交付滿足其需求的產品和服務，使其滿意并為之付出，從而創造價值和效益；

（3）具有市場營銷、推廣經營的意識和能力。即使人力資源工作能力強，專業度高，效果好，也要讓大家知道，從而樹立信心，獲得支持和參與，啟動成長引擎。 要真正體現人力資源的商業價值，就要轉變人力資源從業者的觀念，創新工作方法，運用以上五項核心技能，以高層領導、業務部門和員工為客戶，從企業戰略和業務要求出發，以業績為導向，如企業家把人力資源作為企業的一項系統設計和運作，激活組織智慧，構建知識管理體系，促進員工成長和企業績效的提高和組織的發展。 如果人力資源部想要成為一個真正的商業伙伴，他們首先必須把商業目標作為自己的目標，從外部的角度和心態出發。真正有價值的人力資源活動與企業建立了直接的關系。 當然，戰略是公司高級管理團隊的職責，而人力資源主管只是該團隊的一員。要想成為執行層的戰略合作伙伴，人力資源總監應該推動并領導一些嚴肅的討論，討論公司應該采取何種組織形式來實施其戰略。