中國電信集團有限公司（以下簡稱“中國電信”）為解決資源過度依賴、資源未能充分發(fā)揮效用、內(nèi)部動力不足等問題，積極推進內(nèi)部市場化，組織“抽小會計單位”，從最基本的單位入手，統(tǒng)一“責(zé)、權(quán)、利”，核算投入產(chǎn)出、利潤分配，按各單位產(chǎn)出效益分成獨立經(jīng)營者，更好地激發(fā)企業(yè)內(nèi)在活力和創(chuàng)新力，充分調(diào)動管理者和員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性，幫助企業(yè)管理效率和效益持續(xù)提升。2013年，中國電信重點實施分公司、營業(yè)廳和網(wǎng)絡(luò)投資三個項目。具體措施如下：

一、“小會計單元”的維度

跨中國電信從兩個維度開展“小企業(yè)核算單元”，它是一個業(yè)務(wù)單元維度，主要指集團、省、市、區(qū)、分公司、營業(yè)廳等運營商，目標是各級統(tǒng)一管理單元的“責(zé)、權(quán)、利”，激勵管理單元自愿加快發(fā)展和管理的提升，實現(xiàn)“驅(qū)動力”，解決“你想做什么”的動力問題；二是管理單元的維度，即投資、運營和維護等方面的業(yè)務(wù)管理。通過明確各環(huán)節(jié)的資源激勵、經(jīng)營策略和推廣手段，為各pmu提供相應(yīng)的方法和標準，幫助其解決“如何做好”的能力問題。

二、“會計單位細分”的工作對象和范圍

首先，樹枝很小。明確下達收入預(yù)算的基本經(jīng)營單位全部納入分局小范圍，要求分局（含城市分局、農(nóng)村分局）小，沒有分局的區(qū)縣公司小，并將政企中心作為獨立的銷售中心，按照分局的要求開展各項小工作。二是營業(yè)廳小。明確四個或四個以上自辦辦公室全部實行小分房，實行單室目標責(zé)任制，實現(xiàn)單室核算盈虧，提高自辦辦公室盈利能力。三是網(wǎng)絡(luò)投資少。重點是規(guī)模大、利用率相對較低的有線接入網(wǎng)，南分公司到分公司，北分公司到區(qū)縣公司。

三、引入市場管理機制，實現(xiàn)“責(zé)、權(quán)、利”統(tǒng)一

小分行的關(guān)鍵是推進市場化，積極開展業(yè)務(wù)承包，促進關(guān)鍵資源下沉；建立以“收入+營業(yè)利潤”為基礎(chǔ)的考核體系，引導(dǎo)分行注重投入產(chǎn)出全過程。同時，賦予分支機構(gòu)獨立管理權(quán)，主要包括：人權(quán)使用權(quán)、內(nèi)部分配權(quán)、資源使用權(quán)、代理人管理權(quán)等。

小營業(yè)廳的關(guān)鍵是實行店長負責(zé)制，實現(xiàn)自主經(jīng)營，自負盈虧。首先，明確責(zé)任。門店經(jīng)理負責(zé)門店經(jīng)營目標、現(xiàn)場管理、隊伍建設(shè)和服務(wù)質(zhì)量。二是下沉資源，降低對門店的人力成本和促銷成本，保證門店經(jīng)理對成本的有效調(diào)配和使用；三是賦予門店經(jīng)理權(quán)力，確保門店經(jīng)理享有人事管理權(quán)、激勵分配權(quán)、駐店管理權(quán)和推廣費使用權(quán)，并可對專業(yè)管理部門進行考核評價，形成雙向、互動的考核機制。

四、統(tǒng)一小指標和核算口徑

分公司的劃分，確定了收入成本核算的總體原則。首先，將用戶劃分為分支機構(gòu)，并將相應(yīng)的數(shù)量和成本匯總到分支機構(gòu)中。二是簡化成本分類，統(tǒng)一設(shè)置35個成本池，其中12個成本池劃分為分支，便于基層管理者理解。三是全省統(tǒng)一以量為單位，統(tǒng)一成本池設(shè)置，統(tǒng)一計算營業(yè)利潤。

對于小營業(yè)廳行，按照市場化原則全額核算收入，強調(diào)市場可比價值和廳內(nèi)資源價值：一是營業(yè)收入提成規(guī)則按社會渠道、終端銷售區(qū)域、客戶體驗區(qū)域、廣告收入產(chǎn)生的收入和其他門店的資源使用根據(jù)或類似的社會門店地塊相應(yīng)的周邊市場資源價值計算得出；二是成本的計算依據(jù)與日常經(jīng)營相關(guān)的原則，包括人工成本、外包成本等，住房成本（參照市場可比租金計算）、設(shè)備成本和水、電、通信等管理費用。

對于較小的網(wǎng)絡(luò)投資，選擇最能反映網(wǎng)絡(luò)投資效果的網(wǎng)絡(luò)利用率作為核算指標，包括FTTH利用率和寬帶設(shè)備端口利用率。根據(jù)2012年底利用率制定改進目標。

五、建立統(tǒng)一的信息支持系統(tǒng)。

為了支持小企業(yè)的會計核算和管理需要，建立了相應(yīng)的IT支持系統(tǒng)。首先，在BSS中建立了管理機構(gòu)與營銷機構(gòu)、用戶與分公司、基站與分公司的對應(yīng)關(guān)系，業(yè)務(wù)量、收入、傭金、終端補貼等均歸集到分公司。其次在MSS的會計、報銷、預(yù)算、庫存和人力系統(tǒng)中，將成本結(jié)構(gòu)擴展到分支機構(gòu)；三是在OSS的資源系統(tǒng)中，提供本地網(wǎng)、區(qū)縣公司和分支機構(gòu)的資源端口數(shù)據(jù)和利用率。四是數(shù)據(jù)整合。在EDA中，與用戶、業(yè)務(wù)量、收入、成本、資源等相關(guān)的各種數(shù)據(jù)是統(tǒng)一和集成的。此外，還為各級經(jīng)理、分析員和一線員工提供不同角色的展示形式和內(nèi)容。

六、建立有效的考核激勵機制

以大、小、制定統(tǒng)一的考核框架，把激勵性考核和小的經(jīng)營成果放在一起，對收入類指標和利潤指標的考核體系進行加權(quán)，要求職工福利和企業(yè)效益統(tǒng)一，工資按100%和考核結(jié)果掛鉤，不封頂，激勵職工多工作，鼓勵員工積極實現(xiàn)更高的目標。

由于營業(yè)廳規(guī)模小，核算結(jié)果與營業(yè)廳店面收入、利潤和經(jīng)理業(yè)績、崗位等級設(shè)置掛鉤；同時，核算結(jié)果被用來優(yōu)化店面位置，評價店面效率，促進店面經(jīng)營管理水平的提高，對整改不力、虧損嚴重的門店進行外包或關(guān)停、倒賣。

對于網(wǎng)絡(luò)投資小、效益小與項目管理和資源配置掛鉤，在投資計劃安排上利用率不達標，停止或嚴格控制新增投資項目。

七、建設(shè)小文化，加強活動組織和經(jīng)驗交流

在推進“小會計單位劃分”工作中，充分發(fā)揮企業(yè)文化的引領(lǐng)作用，引導(dǎo)廣大員工增強為企業(yè)發(fā)展做出貢獻的自豪感和責(zé)任感。開展小交叉工作，以調(diào)動大家的積極性和選拔性，樹立更加典型，2013年開展了上百次“最佳經(jīng)營者”和上百次“最佳管理者”活動，表現(xiàn)優(yōu)秀的基層經(jīng)營者和管理者受到表彰，使員工有了學(xué)習(xí)的榜樣，形成了“比、學(xué)、抓、幫，超厚的大氣層。同時，通過建立“小交流平臺”、編寫小電子書等方式，加大對優(yōu)秀小圖紙工作案例的挖掘、總結(jié)和提煉，定期發(fā)布各級單位的小圖紙工作進展和典型經(jīng)驗，推動各級單位相互學(xué)習(xí)、相互促進。

八、“小會計單位”工作取得初步成效

“小會計單元”工作實施以來，中國電信企業(yè)認真貫徹要求，積極探索實踐，小會計工作取得了階段性成果。在細分方面，全國共確定細分對象19803個，收入覆蓋率達到80%以上。計算了26個?。ㄊ校┓植康臓I業(yè)利潤。營業(yè)廳方面，開展小企業(yè)核算的營業(yè)廳15631個，占自辦營業(yè)廳總數(shù)的98.9%，實現(xiàn)盈利57.4%。在網(wǎng)絡(luò)投資方面，對27個省份寬帶投資利用率目標進行分解，并逐步與投資計劃掛鉤。全國FTTH利用率比年初提高3.4%。