人力資源管理的價值是什么?為什么越來越多的大企業歡迎人力資源管理?什么是HRBP?工作內容是什么,如何開展工作?HRBP在哪里取得了成功?HRBP的適用性是什么?如何培養成功的HRBP?本文將在這里與您做一個簡單的討論。
一、HRBP的定義和起源
人力資源業務伙伴。業務自然是指企業的業務單元(企業內一個或多個部門的集合,這些部門具有共同或相似的客戶基礎、市場或職能)。對于所涉及的業務,HRBP是企業委派給各業務單元的人力資源經理,協助各業務單元的高級管理人員進行人力資源的各方面工作,包括人員的規劃、調配和開發,從人力資源的角度保證組織的有效運作。同時,HRBP還需要業務單元與整個企業的人力資源系統進行溝通,幫助業務單元根據自身的實際情況和需求,建立一個高效、適用但又不完全脫離整個人力資源系統的體系。
人力資源管理的興起源于對人力資源對組織價值的爭論。從人力資源的發展歷史來看,從工業經濟時代的行政事務處理到戰略人力資源管理的發展,經歷了三個階段。然而,無論人力資源如何定義每一個階段,不變的事實是,除了選擇、教育、使用、保留等日常活動外,人力資源更深層的價值融入到企業各級管理者的日常活動中,即“人力資源管理不是人力資源部的業務,而是各級管理人員的業務”。這一觀點得到了人力資源從業者100%的贊同,導致了一場關于人力資源對組織價值的持續爭論。支持者(更多的人力資源從業者)鼓吹建立最強大的人力資源部門來推動組織,而反對者(更多的業務經理)則揚言要“炸掉人力資源部門”,究其根本,在于沉湎于用人之惡是人力資源部門的責任,還是各級主管的責任心”,直接導致了人力資源部和各級直線經理,一方面為人們“炸人力資源部”而“推卸責任”,另一方面,在現實中真的顯得蒼白無力。
事實上,正如《財富》雜志(fortune)2001年度管理大師大衛?尤里奇(David jurich)教授所言,“從根本上說,每個部門經理對公司的產出和流程負有最大的責任。他們負責為股東提供經濟利益,為客戶提供產品和服務,為員工提供價值。為了實現產出,各部門經理必須承擔人事管理的責任”,但事實上,在傳統的人力資源職能架構下,人力資源部門往往無法深入到具體業務的各個業務單元中去,業務單位的支持和幫助很難直接、及時地做出反應,而且各級管理人員都忙于業務,由于缺乏人員管理技能(尤其是新一代管理人員),往往無法直接感受到人力資源部門的支持和幫助,從而加深了雙方的差距。
HRBP可以有效地解決這一矛盾。David jurich教授提出了人力資源部組織結構的重新設計框架,經過多次改進,已發展成為當今大型企業中流行的三角形模型,如下圖所示:
烏爾里希教授指出,人力資源部門應該像企業一樣運作,人力資源應該找到自己的客戶,滿足他們的需求。因此,在新的人力資源組織結構中,人力資源由HRBP(人力資源業務伙伴、人力資源合作伙伴)、COE(專家中心、專家中心)和SSC(共享服務中心、共享服務中心)三部分組成,其中HRBP所起的作用是挖掘,并滿足業務部門的需求,分布在各級管理人員和合作伙伴中提供咨詢服務和解決方案,促進業務更好地開展。
簡而言之,HRBP的角色將人力資源和業務的角色從“誰負責”轉變為“人力資源應如何與直線經理合作管理人員”。HRBP的工作使人力資源從業者與企業的結合更加緊密,人力資源工作更加主動,更容易獲得業務部門的認可。
二、HRBP的工作內容、類型和工作方法
HRBP的職責
從HRBP的職責來看,主要有三個方面:
1)戰略合作伙伴。HRBP是負責滿足部門/地區/業務模塊/國家戰略需求的合作伙伴。根據服務對象的關鍵績效目標(關鍵績效指標,以下簡稱KPI)、短期目標和長期戰略、業務重點、人員方面的挑戰等來確定其人員需求,包括新人員、繼任計劃和人員發展計劃,以實現這些成果的目標是在人力資源方面提供支持。
2)顧問和顧問。包括人力規劃、招聘面試流程、人才保留等專業領域,向業務經理提供相應的建議和咨詢;處理各種突發事件和投訴;能夠快速回答或解決業務經理和員工的問題。
3)協調員。利用業務知識在業務部門內實施公司的人力資源政策、流程或計劃。在組織調整其人力資源政策或計劃時代表業務部門提出申訴。一般來說,需要完成上傳、傳輸和雙向通信的任務。
1.一般來說,HRBP承擔著以下八項職能
(1)從人力資源的角度參與業務部門的管理;
(2)與COE(人力資源專家)和SSC(共享服務中心)合作,提供有效的人力資源解決方案;
(3)向人力資源專家和人力資源共享中心反饋人力資源政策、人力資源項目和人力資源流程的有效性;
(4)協調員工關系,調查培訓需求;
(5)制定并實施事業部年度人力資源工作計劃;
(6)適應事業部的人力資源戰略和實施計劃;
(7)參與事業部領導班子建設和人才培養渠道建設;
(8)支持企業文化變革,參與變革行動;
(9)建立事業部人力資源管理體系。
2.HRBP類型
目前,人力資源管理公司在市場上的大多數職位都是上述三種職責的結合。根據這三部分在人力資源管理日常工作中所占的比例,一般可以將人力資源管理分為三類:戰略人力資源管理、人力資源管理和交易性人力資源管理。取決于所服務的業務單元的大小、人員的多樣性、人員位置的級別和功能的復雜性,所選擇的HRBP必須是不同的
服務對象大小
·大型業務單位
·多個業務部門
·區域范圍
中型企業單位
·2-3個業務部門
單一業務部門
人員多樣性
·高度多樣化
·高級職位
·中等多樣化
·中級職位
多元化程度相對較低
服務對象的功能
復雜函數集
2-3套功能
單一功能
三、HRBP的工作方法?
目前,在業務部門工作的人力資源業務伙伴有三種報告關系:
1)直線向業務部門負責人匯報,虛線或不向公司人力資源部匯報。也就是說,HRBP不在人力資源部的管轄之下,而是在業務部的管轄之下。人力資源部只負責人力資源業務的專業指導,不直接負責考核關系。
2)直線向人力資源部匯報,虛線或不向業務線領導匯報。也就是說,HRBP由人力資源部分配給各業務單元,其考核關系從屬于人力資源部。HRBP幫助業務經理在業務中開展相應的人力資源工作,但其考核關系、晉升/調動關系、領導關系等均由集團人力資源部統一管理。
3)雙線匯報,即HRBP同時向業務線和人力資源部匯報,接受雙方的關鍵績效指標考核,并形成矩陣匯報。
簡單比較一下,第一種匯報方式可能過于強調業務單位的利益,而忽視了公司整體人力資源體系的統一性。第二種類型的報告線可能會導致HRBP缺乏歸屬感,其在業務部門的工作受到很大的阻力和忽視。事實上,第三種方式更多地平衡了前兩種方式的優缺點,但評估可能更復雜,需要借助先進的評估工具來實現。從數量上看,大企業數量最多的采用第三種方式,占一半以上。
無論哪種方式,HRBP都必須在業務需求和人力資源管理約束之間保持中立和專業。核心價值觀方面,為確保人力資源管理層避免成為業務單位的“辦事員”,大多數企業為人力資源管理層提供事務性工作共享服務支持,即人力資源管理層直接發送到業務部門,處理人力資源相關事務,支持組通常在總部,負責公司的薪酬水平,福利、招聘、內部培訓等人力資源基礎工作。這種架構賦予了HRBP足夠的自主權,可以為業務部門提供定制、系統化的人力資源解決方案,真正成為業務部門的“合作伙伴”和“內部專家”。
HRBP的誕生改變了傳統的人力資源對企業價值貢獻的方式,在越來越多的大型企業得到推廣和應用。第一篇論文僅簡單介紹了HRBP的產生背景、原因、類型和工作方法,下一篇論文將繼續介紹HRBP的實際應用案例、局限性和能力要求,期待下次與您見面。