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企業(yè)除了每年例行的人才盤點外，還會由于業(yè)務的調整和變化或某一關鍵崗位臨時空缺等情況，在內部人才中盤點選拔出合適人選來補充。這種人才盤點通常是在小范圍群體中進行的、涉及的人員范圍小，所以相對也就較少有人清楚具體的操作流程。
不過，這種以關鍵崗位任命為目的的人才盤點，仍然要以例行人才盤點的結果為基礎開展。之前的人才盤點結果可以作為“樣本庫”，在此基礎上再増加其他維度，或是針對崗位的特殊需要進行更為細致的再盤點，不過盤點所用時間和方式會有所區(qū)別。那么，如何對關鍵崗位及關鍵人才進行盤點?
一、關鍵崗位及關鍵人才盤點的六個流程步驟
1、明確關鍵崗位和關鍵人才的定義。
首先通過對企業(yè)高層領導的訪談，結合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，聯(lián)系企業(yè)的實際，了解目前應該重點關注的崗位和培養(yǎng)的人才;另外一方面還要考慮企業(yè)行業(yè)特征，結合行業(yè)的發(fā)展趨勢，判斷未來需要重點關注崗位和培養(yǎng)的人員。綜合兩方面的考慮，對企業(yè)關鍵崗位和關鍵人才進行定義，明確關鍵崗位和關鍵人才盤點的方向。
2、按照關鍵崗位和關鍵人才的定義，轉化為訪談提綱。
對關鍵崗位和關鍵人才定義清晰后，根據(jù)定義劃分出相關的評價維度，將理論化的定義，用通俗的語言，轉化為訪談提綱。訪談提綱的每個問題，都能反映出一個評價維度，并引導被訪談人員能夠從評價維度的角度去思考，根據(jù)評價維度，來盤點出關鍵崗位和關鍵人才。
3、根據(jù)訪談提綱進行訪談，形成關鍵崗位和關鍵人才的長名單。
由人力資源科組織，咨詢顧問根據(jù)訪談提綱對各部門的人員進行訪談。在訪談的過程中，要注意引導訪談人能做出客觀公正的評價，如果被訪談人明顯帶有個人感情的態(tài)度去評價崗位和人員，對訪談的結果需要再找相關人員進行驗證性訪談。
4、通過公司相關的薪酬福利政策，側面驗證關鍵崗位和關鍵人才的長名單。
通過分析公司內部的薪酬福利政策，驗證工資和獎金的分配是否向關鍵崗位和關鍵人才進行了傾斜，通過側面驗證，進一步篩選關鍵崗位和關鍵人才的長名單。
5、微調評價維度和標準，轉化為評價工具，組織評價小組進行評價確認。
通過前期的訪談和搜集的相關資料，對關鍵崗位和關鍵人才的定義和評價標準進行微調，然后轉化為評價工具，組織公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門負責人、相關科室負責人、人力資源科對關鍵崗位和關鍵人才進行評價。
6、根據(jù)評價結果，確定關鍵崗位和關鍵人才的短名單。
通過多層次，多方位人員的評價，最終確定關鍵崗位和關鍵人才的短名單，并根據(jù)前期訪談的資料和盤點的結果出臺相關的政策和措施，對關鍵崗位的人員和關鍵人才進行激勵和保留。
二、關鍵崗位人才盤點有什么方法?
1、分析崗位需求，形成素質畫像。
2、參考例行盤點，設定門檻條件。
3、借助360度訪談，全面了解素質能力。
4、賦予挑戰(zhàn)性任務，識別其解決問題的能力。
5、形成綜合評估報告，直接上級、間接上級和HR做出判斷。
通常，對于關鍵崗位的人員任命，花費再大的精力進行人才盤點都不為過，在實際操作時，根據(jù)崗位的重要性和時間的緊迫性不同，在盤點的方式上可以靈活選擇。在時間和精力允許的情況下，還可追加評價中心等方法對人員進行進一步盤點。但一般情況下，建議在設計時明確每個環(huán)節(jié)的考察重點，避免信息的重復考察，同時考察環(huán)節(jié)不宜多，避免給候選人帶來疲憊感，就像面試一樣，一般在四輪之后對用人決策的準確率提升就非常有限了。
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