國企薪酬制度存在的問題及對策

　　21世紀(jì)是一個充滿機遇和挑戰(zhàn)的時代，也是一個人力資源競爭激烈的時代。人力資源被越來越多的企業(yè)視為核心競爭力的關(guān)鍵和競爭優(yōu)勢的源泉。如何獲得、留住和使用好人才已成為企業(yè)界的難題，其中最復(fù)雜、最困難的是如何進(jìn)行有效的薪酬管理。國有企業(yè)作為一個特殊的企業(yè)群體，有其自身的特點。一方面，國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟的主力軍，對經(jīng)濟發(fā)展和社會穩(wěn)定負(fù)有重要而關(guān)鍵的責(zé)任;另一方面，由于國家授予國有企業(yè)大量的資本、資源和管理權(quán)，這就決定了這一群體的行為在大多數(shù)情況下并不是完全的市場行為。國有企業(yè)的特點也是我們思考國有企業(yè)薪酬改革的基本點和出發(fā)點。

　　一、國企在薪酬管理方面存在的問題：

　　1.國有企業(yè)的薪酬分配缺乏合理的調(diào)整機制

　　我國大多數(shù)國有企業(yè)的薪酬制度設(shè)計注重保障功能，忽視激勵功能。國有企業(yè)經(jīng)營者的薪酬分配不能完全市場化，不能真正體現(xiàn)貢獻(xiàn)、效益和薪酬之間的合理聯(lián)系。雖然國有企業(yè)參與市場競爭，但國有企業(yè)的利潤不會增加多少;無論國有企業(yè)損失多少，國有企業(yè)經(jīng)營者的工資也不會少多少。由于缺乏相應(yīng)的激勵機制和懲罰機制，績效與收入之間的比例關(guān)系無法真正體現(xiàn)出來。目前，一些地區(qū)的一些行業(yè)已經(jīng)意識到了這一問題及其后果，并正在采取措施，如經(jīng)營者年薪制、績效考核分配制、股權(quán)激勵等，但在仁中還有很長的路要走。特別是在經(jīng)濟全球化的過程中，當(dāng)民營企業(yè)以各種方式掠奪人才時，國有企業(yè)往往是被動的。

　　2.我國大多數(shù)國有企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理，薪酬體系陳舊，員工滿意度不高，難以適應(yīng)新形勢的要求。

　　首先，許多國有企業(yè)從管理者到普通員工的薪酬管理理念仍然落后，薪酬分配的平均主義仍然比較普遍，不能引進(jìn)和運用先進(jìn)的薪酬管理理念和理念，不能適應(yīng)新形勢新環(huán)境下人力資源管理的要求。其次，薪酬體系陳舊，薪酬結(jié)構(gòu)相當(dāng)復(fù)雜。其中，獎金和津貼種類繁多，項目復(fù)雜，分配平均、隨機。薪酬主要體現(xiàn)在級別和年數(shù)上，但較少體現(xiàn)在工作技能和素質(zhì)上，這導(dǎo)致薪酬與績效和貢獻(xiàn)嚴(yán)重脫鉤。

　　3.多種用工形式、身份影響收入

　　傳統(tǒng)上，有各種形式的就業(yè)(如正式雇員、受雇雇員、臨時雇員等)，臨時雇員采用市場工資標(biāo)準(zhǔn)。這種方法在一定程度上緩解了勞動力成本的壓力，企業(yè)內(nèi)部形成了不同的薪酬群體，俗稱“老有所為，新有所為”。這種現(xiàn)象導(dǎo)致同工同酬的現(xiàn)象;近年來，為了規(guī)避勞動合同法，降低勞動成本，許多國有企業(yè)將原來的雇傭和臨時工改為調(diào)度員。因此，它沒有體現(xiàn)公平原則，也不利于調(diào)動員工的積極性，從而嚴(yán)重削弱了薪酬的激勵作用。根據(jù)《勞動合同法》的相關(guān)規(guī)定，如果新老員工得不到公平的發(fā)展渠道和統(tǒng)一的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，這種不合理的狀況將面臨生產(chǎn)力和合法性兩方面的挑戰(zhàn)。

　　二、國企薪酬制度的解決對策

　　1、建立企業(yè)薪酬分配動態(tài)管理機制

　　工資是指員工因向單位提供勞務(wù)或服務(wù)而獲得的各種形式的獎勵或贊賞。其本質(zhì)是一種交換關(guān)系，即員工將其勞動或服務(wù)權(quán)利轉(zhuǎn)移給單位后獲得的報酬。一個組織的薪酬體系由提供的薪酬類型及其分配過程組成。從這個意義上說，薪酬管理應(yīng)該是一項系統(tǒng)的工作。一個合理有效的企業(yè)薪酬分配體系應(yīng)包括科學(xué)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)、合理的薪酬結(jié)構(gòu)和規(guī)范的考核措施，并處于相對動態(tài)的運行之中。首先，工資標(biāo)準(zhǔn)與企業(yè)的綜合效益動態(tài)掛鉤;二是薪酬結(jié)構(gòu)根據(jù)不同時期的實際需要進(jìn)行動態(tài)調(diào)整;第三，考績措施也根據(jù)工作的性質(zhì)、內(nèi)容和要求進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。優(yōu)秀的薪酬體系應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營效果、勞動力市場工資率變化、崗位調(diào)整和個人績效提高進(jìn)行調(diào)整。通過動態(tài)、主動、合理地調(diào)整薪酬分配，員工的薪酬可以隨著崗位和技術(shù)的變化以及崗位的勞動效率和效益的變化而增減，從而滿足薪酬分配的市場需求。

　　2、薪酬分配與企業(yè)文化建設(shè)緊密結(jié)合

　　我們可以把薪酬分配比作企業(yè)內(nèi)部的物質(zhì)引擎，把企業(yè)文化比作企業(yè)內(nèi)部的精神引擎。只有將二者緊密結(jié)合，才能充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。優(yōu)秀的薪酬對優(yōu)秀人才有很強的吸引力，良好的企業(yè)文化氛圍能讓優(yōu)秀人才充滿激情和創(chuàng)造力。因此，要不斷培育和完善薪酬文化，樹立積極進(jìn)取的價值觀，提高績效工資浮動比例，注重精神激勵，激發(fā)核心員工和優(yōu)秀人才的積極性、榮譽感和使命感，使兩個引擎高速運轉(zhuǎn)，全面提升企業(yè)核心競爭力。

　　3、按崗定薪

　　在傳統(tǒng)的等級工資結(jié)構(gòu)下，員工的加薪往往取決于個人職責(zé)的提升，而不是能力的提高。在多元化發(fā)展渠道、技術(shù)與管理并重的薪酬體系設(shè)計下，員工只要關(guān)注發(fā)展中企業(yè)所需的技術(shù)和能力，就能獲得相應(yīng)的報酬。這樣，員工就不需要為了加薪而斤斤計較升職等問題，并傳遞以績效為導(dǎo)向、以能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化來引導(dǎo)員工之間的合作和知識共享，從而培養(yǎng)積極的團隊績效文化，從而大大增強企業(yè)的凝聚力和競爭力。

　　國有企業(yè)應(yīng)根據(jù)科技人員所在崗位的職責(zé)、知識和技能要求，確定薪酬分配等級和工資支付標(biāo)準(zhǔn)，實行定崗定薪和變崗定薪;根據(jù)復(fù)雜勞動是簡單勞動的兩倍這一事實，通過崗位評估，科技人員與普通員工之間的工資差距得到合理拉大，并對科技人員實行傾斜內(nèi)部工資政策。

　　4.讓員工參與薪酬設(shè)計

　　國外企業(yè)薪酬實踐表明，與無員工績效薪酬體系相比，讓員工參與薪酬體系的設(shè)計和管理是非常令人滿意和有效的。大多數(shù)企業(yè)的人力資源政策，包括薪酬制度，往往與管理層溝通較多，而與員工溝通較少;但是，如果能與員工建立合理、充分的溝通渠道，員工將更容易理解和接受企業(yè)發(fā)布的政策，一旦出現(xiàn)問題，他們可以得到反饋并迅速解決。在一定程度上，薪酬制度的披露可以是管理層和員工之間的意圖交換，員工對薪酬的假設(shè)和期望可以被決策者理解，從而真正成為薪酬設(shè)計中的一個重要考慮因素。相關(guān)薪酬信息的公開意味著員工可以了解薪酬體系和薪酬標(biāo)準(zhǔn)，從而判斷自己的績效與薪酬之間的關(guān)系。這種開放的系統(tǒng)將更容易獲得員工的支持和信任。

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