伴隨著著國有企業(yè)改革的推進(jìn)，國有企業(yè)為了保證企業(yè)的健康發(fā)展需要進(jìn)行新的薪酬改革。

　　對于國企薪酬體系的改革，理論上一個科學(xué)的薪酬體系的設(shè)計應(yīng)該建立在四個方面的依據(jù)基礎(chǔ)上：

　　(1)崗位價值，也是最終要的依據(jù)。也就是薪酬體系的設(shè)計需要體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各崗位對組織的貢獻(xiàn)多少，確保薪酬體系的內(nèi)部公平性。

　　(2)市場。也就是崗位的薪酬水平要盡可能與市場接軌，根據(jù)市場行情為對應(yīng)崗位的技能、知識及經(jīng)驗支付薪酬，以此保證薪酬體系的外部競爭性。

　　(3)業(yè)績。也就是在薪酬體系的設(shè)計中應(yīng)該和業(yè)績掛鉤，崗位總體薪酬水平要根據(jù)員工的績效差異來調(diào)整，以此激勵先進(jìn)、鞭策落后。

　　(4)能力。雖然說同崗?fù)绞腔驹瓌t，但這里的"同薪"不能簡單地理解為一個數(shù)字，更應(yīng)該是一個幅度范圍，在這個范圍中，根據(jù)員工能力、素質(zhì)和經(jīng)驗的差異性應(yīng)該有所不同，以此鼓勵員工通過各種培訓(xùn)學(xué)習(xí)、提升自身能力和最終績效表現(xiàn)。

　　通過以上四個方面的依據(jù)，并結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行薪酬體系設(shè)計時，薪酬體系設(shè)計想要實(shí)施成功的前提也有三個。一是企業(yè)有的組織結(jié)構(gòu)要合理。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，崗位和人員設(shè)置達(dá)到精簡合理，管理體系清晰明確。二是員工的思想有所改變。通過細(xì)致深入的思想動員，調(diào)整員工心態(tài)，接受新的薪酬方案，減少薪酬方案執(zhí)行中的阻力。三是企業(yè)逐步建立開放進(jìn)出機(jī)制。員工能上能下、能進(jìn)能出，內(nèi)部人員可以通過流動得到更新，也使庸才能被淘汰，這樣薪酬方案才能真正起到激勵作用。

　　但是對于大多數(shù)具有深厚歷史背景的國有大型企業(yè)來說，要想推行薪酬體系的改革并非項上面所述的這樣容易，人員結(jié)構(gòu)的朦腫、能上能下和能進(jìn)能出機(jī)制的缺乏使得改革舉步維艱，貿(mào)貿(mào)然全盤推翻以往的分配制度，很有可能造成企業(yè)內(nèi)部大動蕩，而實(shí)施成功前提條件的缺乏也會造成新設(shè)計的薪酬體系的不公平現(xiàn)象。在這樣的情況下，如何推行薪酬體系改革，才能達(dá)到平穩(wěn)過渡又達(dá)到改革的目的呢?以下來介紹一個大型國有企業(yè)的項目咨詢案例，幫助大家更好的理解。

　　大型國有企業(yè)的項目咨詢案例分析

　　該企業(yè)薪酬體系的現(xiàn)狀與大多數(shù)國有企業(yè)類似。工資體系的設(shè)計基本上根據(jù)行政級別確定，沒有充分反映崗位價值。獎金分配上”大鍋飯"現(xiàn)象比較嚴(yán)重，"該高的不高，該低的不低。"此外，人員結(jié)構(gòu)有一定富余，能上能下、能進(jìn)能出的機(jī)制基本沒有實(shí)現(xiàn)，往往即使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對一些中層管理人員的能力素質(zhì)不看好，也不能隨便將其撤換。隨著企業(yè)的發(fā)展，薪酬體系的改革勢在必行，否則將大大打擊優(yōu)秀員工的積極性，成為企業(yè)前進(jìn)中的重大障礙。在這種環(huán)境下，應(yīng)該采取什么樣的改革方式才能有效穩(wěn)妥地推進(jìn)改革呢?

　　經(jīng)過前期深入細(xì)致的調(diào)研，項目咨詢小組發(fā)現(xiàn)：該企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)中浮動收入占據(jù)了很大比例。平均而言，獎金和工資的比例關(guān)系已經(jīng)達(dá)到了321， 經(jīng)過和客戶的反復(fù)研討，項目咨詢小組建議本次薪酬體系改革中對于工資部分暫不做大的調(diào)整。項目咨詢小組以改革獎金分配的模式為突破口改革企業(yè)的薪酬體系。

　　過去，該企業(yè)獎金的分配和行政級別密切相關(guān)，不同的行政級別對應(yīng)于不同的獎金分配系數(shù)，而獎金系數(shù)的產(chǎn)生也基本，上是"拍腦袋"的產(chǎn)物。

　　針對這種情況，結(jié)合上述薪酬體系設(shè)計的四個依據(jù)，項目咨詢小組給出了如下改革方案：

　　首先，在修訂完善崗位說明書的基礎(chǔ)上設(shè)計崗位價值評估方案。組織客戶企業(yè)進(jìn)行崗位價值評估，實(shí)現(xiàn)對崗位的客觀評價，得到相對客觀的崗位價值系數(shù)。

　　在崗位價值評估進(jìn)行的同時，設(shè)計崗位綜合素質(zhì)測評模型。組織客戶企業(yè)進(jìn)行對在崗人的綜合素質(zhì)測評，得到崗位綜合素質(zhì)評價得分，實(shí)現(xiàn)崗位與人的結(jié)合。

　　設(shè)計客戶企業(yè)的績效考核體系實(shí)現(xiàn)對在崗人的績效管理。在每個績效考核周期結(jié)束時，對員工進(jìn)行績效評價，根據(jù)其表現(xiàn)，評價其績效考核等級。最后，在崗人的獎金實(shí)際發(fā)放額度=獎金基數(shù)X崗位價值系數(shù)X崗位綜合素質(zhì)評價得分X績效考核等級。其中，獎金基數(shù)為全企業(yè)的平均獎金。

　　通過以上的薪酬方案設(shè)計，客戶的企業(yè)不但達(dá)到了改革的目的，同時避免了大的阻力，使得方案能夠順利推行，收入分配不再是"大鍋飯"的機(jī)制，差距逐漸拉開，極大地調(diào)動了員工的工作熱情。

　　國企薪酬體系設(shè)計的方式可以有多種，不過不管用何種方式，都需要和崗位、在崗人、業(yè)績這"3P"緊密相關(guān)，如此才能鼓勵優(yōu)秀、鞭策落后，達(dá)到良好的激勵效果。

　　以上就是關(guān)于國企薪酬體系改革如何有效推行的相關(guān)介紹，希望能對各位有所啟發(fā)。

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