但隨著這一系列國際化戰略項目的推進，對國際化人才的需求越來越大，越來越突出國際化視野，熟悉商業知識，精通當地語言，被譽為東道國文化等國際高層次跨學科人才稀缺，而國際人才正是關系到“一帶一路”戰略成敗的一個重要因素。

要避免正在設立的亞洲基礎設施投資銀行等國際機構出現類似情況，使中國的股東地位與人才實力相匹配，更好地實施“一帶一路”戰略，就必須培養專業化的國際人才。

國際人才短缺是導致海外投資失敗、跨國經營能力低下的最大瓶頸。這是中國企業亟待解決的問題之一。國際人才匱乏是海外并購合作失敗的主要原因。

從國際機構的現狀來看，中國在國際組織中的股東地位與其人才比例不太相稱。中國是世界銀行和國際貨幣基金組織（IMF）的第三大股東，但這兩家機構的中國員工比例約為2-3%，高管寥寥無幾。許多中國企業進入國際市場也面臨人才短缺的問題。中國加入wto后，一些國有企業憑借雄厚的資金實力迅速成為我國對外直接投資的主體，而國際化人才在國有企業決策層和管理層的比重普遍較低。

在跨國經營與合作過程中，國有企業對國際人才的價值認識不足。隨著我國國有企業經濟實力的迅速提升，不缺錢的中國企業在進行海外并購時，往往會集中精力打價格戰。他們沒有做好并購規劃的準備，也沒有考慮到未來跨國商務人才的培養和發展。比如，2013年中海油收購美國優尼科時，就是因為并購初期缺乏熟悉當地法律法規、政治法規和商業規則的人才，導致中海油擬收購時機不成熟，最終導致國會議員反對。

誤區一：國際人才儲備戰略的驅動力。目前，關于國際人才培養的許多討論都是片面的。有觀點認為，企業是培養和儲備國際人才的關鍵，企業應重視人才引進、人才管理和人才培養。其他觀點強調，良好的城市經濟、文化和政治環境是吸引和留住人才的土壤。其實，這兩種觀點并不矛盾，國際人才儲備戰略的實現有賴于企業和城市的共同承諾。

從微觀上看，企業首先要明確自己獨特的發展戰略和企業文化，將企業戰略與企業人力資源戰略結合起來，有明確的目標規劃人力資源。在明確人才戰略后，進一步完善人才招聘、評價、培訓、晉升、激勵等一系列人力資源管理制度。先規劃，后監管，實現企業國際化人才儲備戰略與企業國際化人才培養儲備措施的整合。

　　錯誤二：國際人才儲備戰略實施的目的和模式錯誤。對于國有企業來說，國際人才儲備的目的是服務于企業的“走出去”或“引進來”戰略，注重國際人才與企業發展的適應性。因此，無論是滿足國際化需求的本土人才，還是引進的海外高級人才，只要符合企業國際化戰略的需要，都可以成為企業的人才儲備。

然而，在人才儲備國際化的過程中，一些企業追求人才國際化的目標本身就成為戰略的目的。一些企業甚至啟動了海外人才引進戰略的量化考核指標，簡單地以實施目標代替戰略實施目的，導致企業資金壓力加大。人才引進后，由于沒有合適的企業來施展才華，他們陷入了“英雄無用”的尷尬境地。

實施“一帶一路”戰略，最關鍵的問題不是是否存在風險，而是由什么樣的人來實施，面臨風險。因此，“一帶一路”戰略的瓶頸不是資金和技術，而是國際人才。

在“一帶一路”戰略下，國有企業將對國際人才產生巨大需求，重塑我國人力資源結構。國有企業和大型民營企業要充分認識到，當前國際人才隊伍在數量上存在巨大差距，在素質和能力上不適應，要加快國際化人才隊伍建設規劃，形成一整套配套政策，按照國際化、專業化和專業化的要求，促進人才工作目標的實現，企業還需要根據自己的業務和戰略需要來選擇什么樣的國際化人才。

為了“走出去”，企業對國際化人才提出了更高層次、更多數量、更專業化的要求。一般來說，企業需要以下五類國際人才：國際資本運營人才；新型國際貿易人才；國際企業家、職業經理人、項目經理等企業管理人員；各類法律咨詢、評估，規劃信息人員；各類境外基礎設施投資建設管理人員。

企業要獲得國際化人才，首先要依靠招聘和選拔，其次要依靠并購，第三要依靠人力資源外包，也就是說，企業不要求人才的所有權，而是尋求人才的使用權。雖然并購可以使企業迅速獲得國際人才，但畢竟是一種機會主義的選擇和短期行為。在人才國際化方面，企業要建立人才招聘、選拔和內部培訓的戰略機制。根據筆者在企業管理咨詢方面的經驗，企業獲得國際化人才的途徑主要有四種：

1.是整合內部人力資源

作為一個日益全球化的國家，在“一帶一路”戰略的推動下，中國積累了豐富的內部資源，包括教育資源、文化資源和社會網絡資源。但是，受計劃經濟時期建立的人事、戶籍管理制度的限制，這些人力資源不能形成優化配置的規模優勢，更不能根據國家戰略需求和社會市場需求實現自由流動。

因此，一些真正熟悉“一帶一路”的專業人士得不到參與“一帶一路”的機會，而一些項目、資源和機會被一些不熟悉“一帶一路”的單位和人員壟斷，嚴重制約“一帶一路”戰略的實施。

因此，整合我國有限的國際人才資源，建立有利于真正涌現人才的體制機制，成為實施“一帶一路”戰略的首要任務。

2.是社會人力資源轉型

企業需要建立社會資源一路轉“區”的戰略人力資源人才機制，著力培養大批人才一路“區”，把地方各級政府、國有企業和高校等每組好起來，為“區”提供一支強大的人才隊伍保證和智力支持。

3.是開發海外人力資源

“一帶一路”是中國和“一帶一路”沿線國家在新常態下共同提供的國際公共產品。按照廣泛協商、共同貢獻、共享利益的原則，積極挖掘“一帶一路”沿線國家人力資源，促進人力資源和人文交流。

長期以來，中國對外開放更加注重學習國外先進技術和管理經驗。我國在吸收國外人力資源方面與其他發達國家還有很大差距。

“一帶一路”雖然是中國提出的，但仍然需要吸引世界各地的人才，特別是大量的國際人才。

今后，中國應加大力度，吸引更多的留學生、專業技術人員、管理人員甚至領導人員。特別是要通過制度創新，營造全方位吸引人才的良好環境，建設海外人才強軍，為“一帶一路”建設服務。

4.開發新的人力資源

“一帶一路”是本世紀的宏偉工程，沒有現成的經驗和做法可供借鑒。要通過改革創新，不斷開發新的人力資源，培養更多的國際化人才。

要解決國際人才短缺的問題，必須采取科學人才與管理人才并重的戰略。中國要成為世界強國，需要從多個層面進行轉型：從人口紅利到人才紅利；從“中國制造”到“中國創造”；從硬件建設到軟件建設；從資源密集型資本密集型經濟增長到知識密集型經濟增長；從國內市場到國際市場；從經濟技術創新到社會管理創新；從國內人才資源到國內外人才資源；從“硬實力”到“軟實力”等等。這種新的人才戰略可以幫助中國更快地完成這些轉變。

針對我國當前的國際化戰略和加強國際“軟實力”的迫切需要，筆者認為，可以通過以下途徑，增加我國的國際人才庫，有效推進國際人才隊伍建設。

1.推進海歸與本土企業對接，形成人才與資金的互補性

近年來，海歸潮已成為我國的一個重要現象。大批海歸回國創業，帶回的不僅是國外先進技術，更是國際先進管理經驗。海外海歸企業中存在著大量了解跨國經營、甚至并購、投資的管理人才。如果民營企業與海歸企業合作，可以利用這些人才。此外，民營企業和海歸在資源上具有不同的比較優勢。民營企業往往資金充裕，但技術和管理相對落后。雖然海歸擁有先進的技術和國際人才，但缺乏資金。如果大量民營企業或國有企業與海歸合作，將迅速提高企業國際化人才的比重，提高海外投資的成功率。

2.加強本地國際人才培養

地方國際化人才的積累是解決我國企業短期國際化人才問題的根本途徑。目前，中國石油等大型國有企業有足夠的資金培養員工的國際競爭力。民營企業一般不具備資金等培訓條件。在支持民營企業走出去的過程中，中國政府和社會組織可以把重點放在人才培養和培訓上。教人們如何釣魚總比教他們如何釣魚好。應投入更多資金，培養更多的國際民營企業家和管理人才。

企業要加強對我國潛在管理人才的培養，使其能夠在國際機構工作或臨時崗位上培養，使其來去自如。最重要的是承認自己在國外的工作經驗，解除國內的后顧之憂。否則，“出去的不能回來，回來的不能出去”就會形成。

3.注重國際人才梯隊建設

人才儲備是建設國際人才隊伍的基礎工程。人才儲備主要通過三個渠道來實施：一是建立信息庫，每年選擇一批具有良好外語基礎、業務能力強、專業技術水平高的管理和技術骨干；豐富國際人才儲備。其次，要提高實踐能力，每年選拔一批新的大學畢業生出國實習，豐富國際青年人才儲備，扎實理論基礎，精力充沛。第三，采取訂單式培養，每年與高校合作，“訂單式”選拔與企業專業對口的大學生。

4.加大全球招聘力度，提高管理團隊國際化水平

在企業中聘請外籍高級人才進行高層管理，是許多國際企業的用工標準。例如，索尼的美國首席執行官也為索尼的發展做出了巨大貢獻。李嘉誠的公司也擁有大量的外籍人才，其中不乏來自加拿大、法國、歐洲等地的人才。但中國企業聘請外國人才擔任高管職位的觀念并不普遍，高層管理職位也在頻繁變動。中國企業要想走出去，就必須用好國際人才，其中最重要的是中國廣大的海外留學生。

中國企業走出去也需要加強自身管理。首先，招聘要符合國際標準。比如國內招聘全球人才，應該是全球人才國際定價，不能用中國的制度。中國企業內部有工資表，體制內也有工資標準。這個標準不能一刀切，必須有一個隨市場變化的新標準。其次，我們應該采取更多的措施