中國電信企業(yè)實施了“小會計單元劃分”的管理創(chuàng)新措施，主要目的是“優(yōu)化戰(zhàn)略單元管理，增強企業(yè)活力和效率”。

小會計單元既是中國電信戰(zhàn)略部署的重要手段，也是提高預(yù)算管理科學(xué)性、增強績效考核導(dǎo)向性的重要途徑。這也是一項管理改革，涉及組織結(jié)構(gòu)、人力資源、數(shù)量和收入規(guī)則、財務(wù)規(guī)范、資源清理和制度支持。公司將從最基本的單位開始實行劃界“小”，通過界定各自的會計核算有，每個單位投入和產(chǎn)出，并按投入和產(chǎn)出進行利潤分配，其實質(zhì)是在統(tǒng)一的金額、統(tǒng)一的成本、統(tǒng)一的標準、統(tǒng)一的激勵措施的基礎(chǔ)上，通過內(nèi)部市場化把各單位變成獨立的經(jīng)營者。

面對當(dāng)今電信業(yè)的轉(zhuǎn)型和發(fā)展，中國電信企業(yè)為什么要大力推行這樣的管理創(chuàng)新措施，如何在借鑒外部經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身實際，實現(xiàn)“小會計單元”的創(chuàng)新？本文將深入探討。

一、界定小會計單位是企業(yè)管理改革的關(guān)鍵步驟

長期以來，我國電信企業(yè)分散、規(guī)模大而不強，缺乏內(nèi)生活力，體制轉(zhuǎn)型、機制創(chuàng)新迫在眉睫。全面深化國有企業(yè)改革，對于傳統(tǒng)電信運營商來說，顯得尤為重要。中國電信提出的小會計單元和“倒三角”業(yè)務(wù)支撐，是中國電信自我革命和創(chuàng)新轉(zhuǎn)型的重大舉措，也是中國電信實施全面深化改革的關(guān)鍵一步。

從市場拓展的角度看，小會計單位的劃分，讓電信業(yè)務(wù)沿著一條更加狹窄、更加實質(zhì)性的不斷延伸之路。以市場為導(dǎo)向，讓市場說了算，以市場為導(dǎo)向配置企業(yè)內(nèi)部資源，有效解決了國有資產(chǎn)經(jīng)營效率低下的問題。從員工角度看，各基層業(yè)務(wù)單位將業(yè)務(wù)發(fā)展與成本、投資掛鉤，建立高度統(tǒng)一的責(zé)任和權(quán)利，員工個人收入和企業(yè)價值的增長與市場激勵機制同步增長，有效解決了市場活力不足、人浮于事的問題。

從機制創(chuàng)新的角度看，通過權(quán)責(zé)分明的分工，承包商有足夠的動力將“公”業(yè)務(wù)視為“私”業(yè)務(wù)，提高效率和效率。小會計單位在企業(yè)一線的核心職能是發(fā)展能力的重建。

從轉(zhuǎn)型發(fā)展的角度看，小會計單位劃分后，更多的電信從業(yè)人員和社會人員有機會參與電信業(yè)務(wù)的運營和營銷，無形中為企業(yè)積累了大量的人才和發(fā)展經(jīng)驗。同時，也為大眾創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新提供了廣闊的平臺。

二、倒三角支撐：除系統(tǒng)外突破工藝壁壘

倒三角支撐體系的頂部是公司與客戶的聯(lián)系層，包括各種面向客戶的渠道、分支機構(gòu)、后端網(wǎng)絡(luò)維護、接入等，是企業(yè)面向客戶服務(wù)扁平化的體現(xiàn)。倒三角的底部是公司總經(jīng)理，自下而上是小單位。倒三角各單位之間通過服務(wù)監(jiān)督、核算考核、分析通報等渠道連接，將總經(jīng)理與各子單位聯(lián)系起來。

納布拉支教，一方面是企業(yè)管理層從基層到管理層從下到上梳理基層支教需求的真實承攬單位，一方面是推動州縣支教服務(wù)體系改革與創(chuàng)新，從管理者到基層服務(wù)工作自上而下提供密集的支持，逐步引入承包機制支持服務(wù)范圍，從而更加高效、更有活力地做好日常的支持和服務(wù)。

三、優(yōu)化員工、企業(yè)和市場的關(guān)系：平衡小發(fā)展

小會計單元是中國電信因時、因地制宜、因人而異的創(chuàng)新舉措。在當(dāng)前的市場環(huán)境下，小會計單位的確是要克服簡單粗放、權(quán)力大的企業(yè)病。

首先，激勵機制的分配不斷優(yōu)化和調(diào)整。分配激勵機制是規(guī)劃小企業(yè)的核心，公司根據(jù)市場環(huán)境、客戶規(guī)模、發(fā)展機會等綜合因素，讓每一位員工共享企業(yè)發(fā)展成果，從而最大限度地調(diào)動全體員工參與開發(fā)的積極性。

其次，要開展文化引導(dǎo)，增強員工的社會責(zé)任感和客戶服務(wù)意識，引導(dǎo)各經(jīng)營主體沿著正確的道路發(fā)展和前進。從長遠發(fā)展看，中國電信只有高度統(tǒng)一權(quán)益，激發(fā)員工活力、機制體系活力、業(yè)務(wù)活力，才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

四、二維小會計單元

中國電信從兩個維度開展“小會計單位劃分”工作。小會計單元劃分主要從基本業(yè)務(wù)單元和基本管理單元兩個維度入手，使企業(yè)管理模式由指標的自上而下、分層分解向自下而上、主動承擔(dān)轉(zhuǎn)變。

基本業(yè)務(wù)單元維度，主要是指集團、省、市、區(qū)縣、分局和營業(yè)廳等業(yè)務(wù)實體，目標是統(tǒng)一各級業(yè)務(wù)單元的“責(zé)、權(quán)、利”，鼓勵事業(yè)單位自覺、主動地加快發(fā)展和管理提升，實現(xiàn)“自我驅(qū)動”，解決“想干”的動力問題。

管理單元（pmu）的基本維度，即投資、運營和維護等方面的業(yè)務(wù)管理，通過明確每個環(huán)節(jié)的資源驅(qū)動、業(yè)務(wù)策略和推廣手段，為每個pmu提供相應(yīng)的方法和標準，幫助pmu解決“如何做好”的能力問題。

五、引入市場管理機制實現(xiàn)“責(zé)、權(quán)、利”統(tǒng)一

小會計單位的關(guān)鍵是推進市場化，積極開展業(yè)務(wù)承包，促進重點資源下陷；建立以“收入+營業(yè)利潤”為基礎(chǔ)的考核體系，引導(dǎo)分行關(guān)注投入產(chǎn)出全過程。同時，賦予分支機構(gòu)獨立管理權(quán)，主要包括：人權(quán)使用權(quán)、內(nèi)部分配權(quán)、資源使用權(quán)、代理人管理權(quán)等。

小營業(yè)廳的關(guān)鍵是實行店長負責(zé)制，實現(xiàn)自主經(jīng)營，自負盈虧。首先，明確責(zé)任。門店經(jīng)理負責(zé)門店經(jīng)營目標、現(xiàn)場管理、隊伍建設(shè)和服務(wù)質(zhì)量。二是下沉資源，降低對門店的人力成本和促銷成本，保證門店經(jīng)理對成本的有效調(diào)配和使用；三是賦予門店經(jīng)理權(quán)力，確保門店經(jīng)理享有人事管理權(quán)、激勵分配權(quán)、駐店管理權(quán)和推廣費使用權(quán)，并可對專業(yè)管理部門進行考核評價，形成雙向、互動的考核機制。

六、統(tǒng)一小指標和核算口徑

小核算單位，統(tǒng)一確定收入成本核算的總體原則，一是將用戶劃分為分支機構(gòu)，再將配套的數(shù)量和成本歸集到分支機構(gòu)；二是簡化成本分類，統(tǒng)一建立35個成本池，其中12個分為分支機構(gòu)，基層管理者很容易理解。三是全省統(tǒng)一以量為單位，統(tǒng)一成本池設(shè)置，統(tǒng)一計算營業(yè)利潤。

對于小營業(yè)廳行，按照市場化原則全額核算收入，強調(diào)市場可比價值和廳內(nèi)資源價值：一是營業(yè)收入提成規(guī)則按社會渠道、終端銷售區(qū)域、客戶體驗區(qū)域、廣告收入產(chǎn)生的收入和其他門店的資源利用根據(jù)或類似小區(qū)的社會門店相應(yīng)的周邊市場資源的估值計算得出；二是按照與日常經(jīng)營相關(guān)的原則計算成本，包括人工成本、外包成本、住房成本、設(shè)備成本和水等管理費用，電力和通信。

七、建立有效的考核激勵機制

劃船小會計單位，制定統(tǒng)一的考核框架，將激勵性考核與小經(jīng)營成果掛鉤，對收入類指標和利潤指標的考核體系進行加權(quán)，要求職工福利與企業(yè)效益統(tǒng)一，工資按100%與考核結(jié)果掛鉤，不封頂，鼓勵員工多工作，鼓勵員工積極實現(xiàn)更高目標。

由于營業(yè)廳規(guī)模小，核算結(jié)果與營業(yè)廳店面收入、利潤和經(jīng)理業(yè)績、崗位等級設(shè)置掛鉤；同時，核算結(jié)果被用來優(yōu)化店面位置，評價店面效率，促進店面經(jīng)營管理水平的提高，對整改不力、虧損嚴重的門店進行外包或關(guān)停、倒賣。