每一次革命技術革新都會給社會生活帶來影響。所謂的因特網時代是通過因特網來重新設計滿足人類生活方式需要的方法的時代。隨著互聯網在人的生活中的應用不斷擴大，互聯網企業迅速地參與了所有傳統工業，如旅游業、家庭家具、能源和金融，從簡單的信息服務、交易服務和社會服務中獲益。同時，傳統企業的互聯網趨勢也在2015年迅速發展。互聯網與非互聯網公司之間的這種所謂的區別在今天已變得越來越重要。

組織形式與人力資源管理的發展邏輯是什么？在因特網時代，組織形式和人力資源管理影響如何？如何應對和調整？

一、傳統組織的發展邏輯

什么是生意？Drucker雄辯地說，商務的價值和使命在于“meet customer needs.”隨著技術的不斷創新，企業滿足顧客需求的方式和方法也在不斷創新，組織形式不斷演變。我對組織演變的理解可概述如下：

1.組織變革的性質：滿足顧客需求

當它是一家在蒸汽時代工作的家庭，一個工廠，有許多雇員在大工業時代，或是一個小型但復雜的創新團隊在因特網時代，其存在的價值和目的是滿足顧客的需要。然而，許多企業在組織設計和變革過程中忽略了這一基本原則，而只是從自身的業務組合的角度考慮問題，這是一個錯誤的思考方式。

2.組織變革趨勢：專業化

從原始年齡到農業年齡，人類社會中生活和生產的小單位是家庭。如果你需要穿衣服，你會看到動物皮膚，或濕透，過著自我滿足的生活。原始人比我們幸福得多。

工業化時代產生了一種勞動分工，每個人只做了他或她最好的工作，而且最有效率；他們的產品與其他人交換，以滿足他們的其他需要，因此，整個社會生產效率的提高速度很快。

從那時到現在，從一家企業生產一種產品到一家企業只生產一部分產品，持續不斷地更新勞動分工，已成為企業發展的總體趨勢。一般來說，企業的組織變革已經通過以下三個階段完成：

第一階段：基于活動的單一企業分工。從家庭作坊到工廠，大幅度的變化是從一個人完成整個生產過程到一個群體分裂其工作和完成整個生產過程的過程。對于在一個單一企業內專門劃分勞動隊伍的做法，最典型的做法是課程的載體模型，即企業活動分成研究、生產和銷售等創造性活動，輔助活動如采購和物流，以及支持諸如金融、人力和規劃等活動。

第二階段：基于協同的集團化企業分工。集團化企業的生產邏輯非常清晰。以一家公司為例。最初，它只經營一種產品為外國工業服務。其組織形式完全符合波特的模式。隨著業務的擴大，產品種類也在增加，生產基地也在增加。同時，它還開拓了許多國內市場，并將服務對象擴展到許多行業。因此，諸如生產、銷售和研發等創造性活動的協調問題，采購和物流等輔助活動的協調問題，以及財務、人力和規劃等支持活動的協調問題應運而生。同時，效率與風險、質量與速度、計劃與壓力之間也存在新的協同效應。

第三階段：基于價值的多維企業劃分。20世紀以來，專業化分工日趨細化，企業組織形式日趨網絡化。在銷售線上，按照區域、行業、客戶的維度細分不同的組織；在生產線上，按照產品、方法、區域的維度細分不同的組織。研發線，沿著物種、方法、區域等，也細分為不同的組織。。。。。。即使是人力資源、財務等純功能系統，也會根據不同的價值創造，劃分為戰略決策、交易服務等不同的組織。

二、組織變革的內在邏輯：實現協同

1.領導和計劃協調以限制組織變革

專業化分工必然帶來協同效應問題。西蒙認為，“組織是解決協同效應的方法”。

在波特的模式下，領導和計劃自然成為解決協作問題的主要手段。在這里，組織是企業的代名詞。

遵循領導與計劃相協調的模式，增加集團職能部門、加強集團計劃預算的管理方法，是集體主義企業最容易想到的。可以預見，隨著公司規模的不斷擴大，創意活動和輔助活動的協同作用越來越深入到區域性公司甚至是分子公司本身，集團總部日益成為一個單一的管理中心。主要負責戰略牽引、計劃實施、資源配置、風險防范等職能。從單一企業到集團企業，往往要經過經營管理到戰略管理的過程。

以上都是基于領導力和計劃的協作方法。有人認為還有組織協調、會議協調等，我個人認為這些是領導和計劃協調的不同形式。

2.信息技術與過程協調促進集團化企業組織的逆向發展

隨著信息技術的發展，協作可以通過過程、項目等新形式來解決，集團化企業開始從戰略管理向經營管理發展。比如，青島啤酒將原有的75家分公司的職能分離，只剩下生產職能，已經成為75個生產基地。總部負責為所有市場建立銷售系統、物流系統和銷售服務系統，并協調所有創造性活動、輔助活動和支持活動。海爾（2009年之前）和神華等大型集團也朝著這個方向轉變。

為什么越來越大的集團化企業會從戰略控制轉向經營控制？簡單的事實是，協作解決方案不再僅僅是領導力和計劃。發現許多協作問題都是例行公事。信息流整合后，只要建立了信息處理規則，就可以形成處理此類協同問題的過程。不管員工在哪里，他們都可以按照流程進行合作，就像在一個企業里一樣。因此，集團化企業依靠信息技術和流程回歸波特模式。

3.企業內部交易模式拓展協同邊界

眾所周知，科斯指出，企業與市場的邊界是交易成本與協同成本的關系。過程和項目的協同作用擴大了企業的邊界，但仍有一個上限。2009年后，我國開始了企業內部交易化的組織變革。所謂的ameba，海爾的“人人當CEO”，septwolve的“人人當合作伙伴”，華為的“總監管者”，都說了同樣的話。在這種組織模式中，面向客戶的一線成為整合資源的出發點。通過內部交易，完成前臺后臺業務支持。這種協同不是通過計劃和流程來完成的，而是通過內部交易來確定價值，從而完成協同。可見，在這樣的組織模式下，每一部分都充分體現了自身的價值貢獻。價值貢獻越大，整合的內部資源就越多。

三、網絡時代組織的三大特征

從以上趨勢，我們已經可以看到互聯網時代組織變革的出現。試想一下，如果集團化企業無限擴張，變得越來越精簡，直至向全社會擴張。每個人都能融入到整個生產過程中，成為一個單一的生產單元嗎？

這看起來有點夸張，但互聯網時代的組織是沿著這條路線發展的。因此，互聯網時代的組織并不是憑空產生的，而是在組織中各個功能模塊不斷成熟、能夠在市場中協調的時代形成的。如果說傳統企業之間的協同關系是線性的，那么互聯網時代企業之間的協同是三維的，它們開始呈現出以下特征：

1.站臺。傳統上，產品與顧客之間的聯系是線性的。從了解客戶需求出發，從設計、采購、生產、包裝、銷售、配送、售后服務等方面，產品都是沿著這條線到達客戶終端，滿足客戶需求的。這就是我們所說的產業價值鏈。傳統企業要么經營整個價值鏈，要么在價值鏈的某一環節實現自身價值。在互聯網時代，企業以一種分面化、平臺化的方式實現產品與客戶的連接。從了解客戶需求到滿足客戶需求，都是在一個平臺上完成的。例如，在小米模型中，沒有必要調查客戶的需求，而是組織社區直接收集意見。研發不需要一步步組建團隊，而是整合社會資源，迅速形成專業意見；生產不需要建廠，而是建立標準委托加工；銷售不需要通過渠道，而是通過網絡平臺直接客戶。

與傳統企業相比，網絡時代的企業更像是將整個社會置于集團化企業之下，通過信息技術實現資源整合與協調，滿足客戶需求的根本目的的生產環節。

2.專業化。仍沿襲專業分工的傳統，將互聯網時代的分工推向極致。傳統上，產品和服務盡可能的大和全，滿足客戶的需求，越全面，企業的發展就越有保障。在網絡時代，我們不應該追求大而應該追求精致。不是全面的，而是終極的。只要一點做到最好，就有生存的空間。在傳統上，這種現象非常普遍，打敗一個地區的競爭對手，就可以成為一方；互聯網時代是贏家通吃的法律，平臺可以輕易滲透到任何角落，沒有其他人不可替代的亮點，只能整合。例如，2005年，當我訪問一家地區招聘網站時，我曾經問過他們在中國網、51job.com和智聯招聘這樣的巨頭下如何生存。另一方則不以為然，認為國家招聘網站無法完全取代地區招聘網絡。理由是好的，但如果在職位上不做區分，不體現自己特有的專業性，最終只能合并，或者被擠出競爭行列。

對互聯網時代的組織與傳統組織的比較分析表明，互聯網時代的企業更傾向于把整個社會看作一個集團企業，以更細致的分工關注一定的需求。在專業化的基礎上，通過整合資源，完成全過程滿足客戶需求。

3.速度。如果說傳統企業要想在競爭中勝出還有很多分的話，那么在互聯網時代，速度幾乎成了唯一的競爭點。只有速度，才能在對手面前建立一個平臺，只有速度，才能走在對手前面專業。

鑒于互聯網時代企業的上述三個特點，互聯網時代的企業組織也呈現出不同的傳統特征：

（1）組織沒有界限

傳統上，企業中人、錢、物之間有著明確的界限。很清楚什么是你的什么不是。平臺化本身就是“為了我的使用，而不是為了我自己”，而專業化和速度化的要求更是最大限度地整合了最佳的資源，從而贏得了機會。如果說傳統經濟社會中最小的細胞是企業，那么互聯網時代最小的細胞已經細化到個人，每個人都充分發揮自己獨特的價值，為某一領域的許多不同組織提供專業服務。例如，家庭食品，充分利用當地社區，如退休老人的資源，全職的妻子，不僅最大限度地節省勞動力成本，而且還解決了客戶信任的問題。當然，網絡時代的各種行為也給傳統的社會規范帶來沖擊。今后如何界定勞動關系，是否界定勞動關系等都將是研究的課題。從人類發展史的角度看，社會規范始終服從于社會生活的發展，而不是反過來。當社會規范不能適應社會生活時，要么變革，要么革命。

（2）沒有管理層級

傳統上，為了保證戰略傳承和執行效率，企業需要建立層層組織，往往形成高層決策、中層管理、基層執行的金字塔型格局。即使在已經成長為網絡的集團化公司中，仍然存在等級制度。

在互聯網時代，滿足顧客的方式已經成為一個平臺，組織中的每一個單位和個人都以自己的專業能力實現了自己的價值。管理越來越契約化、制度化、非專業化，以管理為生的中高級管理者自然越來越缺乏生存價值。在互聯網時代，企業越來越呈現出無層級管理的特征。比如，有一家叫樂食品派的餐飲企業，幾乎完全規范了產品的生產流程，基本規范了服務。然后，它淘汰了所有中層管理人員，績效管理直接針對服務員，大大提高了響應速度，降低了運營成本。海爾實施倒三角組織模式后，據說已經裁掉700多個中層。在互聯網時代，每個人都是商業人士，而管理越來越少成為一種職業。

（3）操作失敗

在“有章可循”的傳統中，每個行業都有特定的共同模式。在網絡時代，只有共同的思維沒有共同的模式。大量具有互聯網思維但沒有原有行業約束的企業通過交叉獲得了意想不到的成功。傳統金融領域的公司必須具備保護投資者安全的資質。然而，P2P、O2O和互聯網金融眾籌模式的興起，使得金融企業與非金融企業之間的界限越來越模糊。

四、網絡時代組織與人力資源改革的三大趨勢

為了應對互聯網的沖擊，許多所謂的組織和人力資源管理的概念需要被拋棄和更新。讓我們來看看互聯網時代人力資源的變化，有以下幾個特點：

1.從組織控制到伙伴關系機制

在傳統企業中，由于組織有邊界，如何實現有效的控制是組織發展的關鍵命題。如何提供持續的服務，如何提高效率，如何創造文化，如何有效地分配資源，如何分散權力等等，圍繞著組織控制產生了眾多的話題和方法。在互聯網時代，平臺運作模式、極端專業化服務和快速響應都需要資源的最大化整合和組織的最大化簡化。因此，伙伴關系機制應運而生，它不僅成為互聯網時代企業滿足客戶需求的共同生態，而且成為企業建立協作的模式。2007年至2009年，海爾邀請IBM幫助建立集團管控模式。與其他企業一樣，海爾整合研發、生產、銷售等功能，形成集團化的綜合管理模式。到2009年，張瑞敏意識到這一模式使海爾不斷提高效率，但未能支持甚至扼殺海爾的創新。結果，他決定停止這個項目。

眾所周知，張瑞敏提出了獨立管理機構的概念，并開始設立阿米巴這樣的小型組織會計單位，以促進企業內部市場運作。2012年以后，為了消除傳統觀念，增強平臺意識，海爾取消了所有分子公司和部門的名稱，統一命名為xx平臺。董事不再是總經理、董事，而是xx平臺的負責人。

如今，合伙制幾乎已經成為互聯網企業組織變革的標志。網絡時代企業所提到的合伙關系，與前者有關，但絕對不同。它是一種合作機制、一種協作機制、一種評價機制、一種分配機制。在這種機制下，每個人都是相同的，反過來，這種機制最大化了所有資源的整合。所以，在互聯網公司里，沒有老板，沒有員工，沒有高管，沒有草根。只有共同的合作伙伴才能做出自己的貢獻，在創造價值的過程中，協同效應可以通過交易或類似交易來實現。合伙制導致了網絡時代組織和人力資源的第二次變革——共享機制。

2.從績效激勵到共享機制

傳統的企業，戰略計劃-預算績效-激勵是企業經營的主線，圍繞著主線，如何將戰略分解為組織的目標，如何制定詳細的可執行計劃，以及如何配置合理的預算資源，如何實施過程管理來實施計劃，如何有效地激勵，是企業管理的核心問題，由此產生了一系列的工具和方法。在網絡時代，實行專業化的合伙制，實行合伙制的會計核算，實行明確會計核算的共享制，已成為組織最簡明的內部運行規則。

因此，越來越多的企業放棄KPI、平衡計分卡等傳統的管理工具，開始實施內部市場運作模式，并根據各自的貢獻，參與到約定的價值分享中。比如，海爾提出“人、單、酬一體化”。無論職位和組織層級如何，整個公司都會根據每個人的服務對象價值和實現價值獲得相應的回報。

3.從人力資源管理到人才開發

在伙伴關系機制和共享機制下，互聯網企業人力資源的主要改革方向自然產生，即從績效主線向人才發展主線轉變。過去人力資源激勵開發的主要價值，我認為每個人都有一種感覺，這是非常重要的，但是今天仍然要企業形成一個真正有效的人才開發體系并不多，但是如何做評價，如何激勵，不斷提升每一個貢獻的價值，這些都是人力資源關注的焦點工作。然而，在網絡時代，價值評估和激勵問題已經被準市場機制所解決：每個人得到多少取決于他/她的價值貢獻，而不是通過工作評估、能力評估和其他操作來衡量人力資源。同時，互聯網時代的創新、平臺、贏家各具特色，對人才的需求空前。因此，人才的獲取和發展是網絡時代人力資源的主題。

在傳統企業中，人力資源管理在解決用工合規、內部氛圍和諧、人員管理有序等問題的基礎上，圍繞價值創造、價值評價、價值分配等方面開展一系列管理活動，更好地激發員工的積極性。20世紀90年代以來，在創新已成為企業管理主題的背景下，圍繞人才標準、人才選拔、人才培養、人才使用等方面開展了一系列管理活動，旨在不斷提高能力。在網絡時代，兩條線人力資源管理的本質沒有改變，但實現的方式卻發生了很大的變化。前者以合伙機制為基礎，通過共享機制實施，將原有的管理行為轉化為市場行為；后者以專業化為基礎，受合伙制度的保護，將原有的管理行為轉化為合作行為。