?

一、互聯(lián)網(wǎng)時代對傳統(tǒng)企業(yè)的沖擊

1.在網(wǎng)絡經(jīng)濟時代，資源和能力在全球范圍內實現(xiàn)了極大的互聯(lián)互通和共享。行業(yè)界限越來越模糊，競爭環(huán)境變化越來越快。因此，在互聯(lián)網(wǎng)時代，一個以互聯(lián)網(wǎng)為手段開始重構滿足人類生活方式需要的方法的新時代已經(jīng)悄然開啟。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)從簡單的信息服務、交易服務和社會服務，迅速涉足餐飲、旅游、家居、能源、金融等幾乎所有傳統(tǒng)行業(yè)。

2.互聯(lián)網(wǎng)并沒有改變傳統(tǒng)企業(yè)的目標，事實上，傳統(tǒng)企業(yè)仍然需要提供性價比高的產(chǎn)品或服務來滿足客戶的需求。那么，他們現(xiàn)在為什么要面對這么大的挑戰(zhàn)呢？問題的核心在于現(xiàn)在個人的權力發(fā)生了變化，今天組織對個人的穩(wěn)態(tài)屬性是完全沖突的，個人離開組織之前做不到或做不到的事情，現(xiàn)在離開組織的人仍然可以做事情，因為可以通過互聯(lián)網(wǎng)或者相應的平臺來做，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為更多的機會，給人們更多的可能。互聯(lián)網(wǎng)讓個人的能力、需求和價值觀發(fā)生變化，使個人和組織的依賴性完全不同，互聯(lián)網(wǎng)改善了信息不匹配、時間不匹配、資源不匹配，讓普通人能夠成為有用的人，成為能夠創(chuàng)造價值的人，這是傳統(tǒng)企業(yè)需要面對的現(xiàn)實沖擊之一。

3.互聯(lián)網(wǎng)改變了企業(yè)的競爭狀態(tài)。面對競爭，組織可能處于相對穩(wěn)定的狀態(tài)，但現(xiàn)在這種穩(wěn)定狀態(tài)被打破，企業(yè)將永遠處于動態(tài)競爭中。

4.互聯(lián)網(wǎng)使跨國競爭變得普遍。如今的企業(yè)不能只在行業(yè)內競爭，更多的時候需要考慮跨國競爭，這已經(jīng)成為一種常態(tài)。這些變化對所有組織都提出了挑戰(zhàn)。

5.互聯(lián)網(wǎng)對商業(yè)世界的影響越來越大，正在迅速重塑和顛覆許多商業(yè)領域。企業(yè)組織也不例外，目前很多傳統(tǒng)的企業(yè)仍然采用傳統(tǒng)的分層組織結構和管理流程，但在互聯(lián)網(wǎng)時代，市場環(huán)境和客戶需求變化迅速，傳統(tǒng)的企業(yè)組織結構沒有及時發(fā)現(xiàn)風險，戰(zhàn)略機遇的劣勢不斷顯現(xiàn)，削弱了企業(yè)快速發(fā)展和實施創(chuàng)新戰(zhàn)略的能力。在新的環(huán)境下，受互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，傳統(tǒng)企業(yè)開始積極探索，企業(yè)的組織結構也出現(xiàn)了新的變化和新的形式。

二、網(wǎng)絡時代的組織變革趨勢

在網(wǎng)絡時代，依靠以前的一套等級價值觀，在大工業(yè)時代的指揮和控制已經(jīng)不再有效，所以我們必須努力以平等、參與、共享的精神來管理企業(yè)。基于網(wǎng)絡時代，企業(yè)組織變革應遵循以下原則：

1.基于共享價值。這也是互聯(lián)網(wǎng)的基本價值。信息公開后，將弱化公司的層級觀念，改善文化氛圍，更快地應對市場變化。決策的速度、效率和質量將得到提高；當組織成員通過透明度分享同樣的現(xiàn)實時，員工的參與意識將得到增強，組織變革將更加容易。

2.以個人價值創(chuàng)造為核心。主要體現(xiàn)在個人的專業(yè)能力和獲取資源的能力上。過去，企業(yè)的個人能力受到一定程度的限制，在沒有企業(yè)組織的情況下獲取資源的能力也受到限制。然而，網(wǎng)絡時代的信息、知識和資源共享極大地提高了個人的專業(yè)能力和獲取資源的能力。每個人都通過互聯(lián)網(wǎng)搜索或使用他們想要獲得的知識和資源。對組織的影響主要體現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時代個人獲取資源的能力和能力得到了極大的提高，組織中的個人更渴望突破組織約束，實現(xiàn)自我價值。在網(wǎng)絡時代，員工從執(zhí)行者到領導者的轉變欲望被放大。組織結構的安排甚至需要根據(jù)個人價值的發(fā)揮來設計。組織目標的實現(xiàn)實際上取決于個體能力的釋放和個體價值的創(chuàng)造。

3.組織需要開放。組織的開放性是指通過動態(tài)組合，提高組織整合資源的能力，使組織適應不斷變化的環(huán)境。事實上，組織中的勞動力來源已經(jīng)多樣化，我們不能再像過去那樣把組織看作一個不可分割的整體。如果組織變革僅僅是內部封閉的變革，不能有效地引入外部資源，就很難取得成功。”“交叉”是當前互聯(lián)網(wǎng)時代的一個特點，但其業(yè)務實質是資源的重新組合，創(chuàng)造新的用戶價值。企業(yè)都想做“排字工”，而不是“排字工”。因此，如何有效地實現(xiàn)內外部資源的動態(tài)組合，對于開放組織邊界具有重要意義。

4.價值共享平臺的構建。有必要建立一個價值共享平臺，在這個平臺上可以聚集不同的個人。在這種情況下，每個人都集中在一個平臺上，形成一股強大的力量；這個平臺的建立不僅反映了互聯(lián)網(wǎng)時代的專業(yè)分工，也反映了傳統(tǒng)工業(yè)化所倡導的規(guī)模經(jīng)濟效應。

相應地，互聯(lián)網(wǎng)時代的組織變革呈現(xiàn)出以下趨勢：

1.讓小公司變大，大公司變小。互聯(lián)網(wǎng)的本質是以效率消除所有的信息不對稱。互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造的“效率”讓小公司有機會卷土重來，讓人少的小公司整合資源，迅速發(fā)展成為大公司。也正是“效率”問題迫使傳統(tǒng)大公司改變組織結構，“聽之任之”以適應快速變化的外部市場環(huán)境。

 2。把小公司做大，讓大公司成為每個人的平臺。“做大公司，做大公司，人人共享”就是把公司打造成一個價值共享的平臺，讓成員充分發(fā)揮個人價值；同時，企業(yè)組織也是一個資源與用戶雙向互動的平臺，實現(xiàn)資源整合和快速配置通過信息技術完成協(xié)調，達到滿足客戶需求的根本目的。

3.大戰(zhàn)略小會計。稻盛和夫認為，企業(yè)的本質是“最大化銷售，降低成本”。這也是大公司生病的原因：當它們變得更大時，往往忽略了對成本和利潤的全面控制，最終“煮青蛙”，直至陷入被動狀態(tài)。所以有一個小會計單位的概念。在互聯(lián)網(wǎng)時代，組織戰(zhàn)略的實施需要通過小會計單位來實現(xiàn)。一是將戰(zhàn)略目標分解為多個業(yè)務單元；二是通過會計單元發(fā)揮主觀能動性，創(chuàng)造新的利潤增長點。

4.取消中層管理和員工自主權

在工業(yè)化時代，為了保證戰(zhàn)略傳承和執(zhí)行效率，企業(yè)需要建立層層組織，往往形成高層決策、中層管理、基層執(zhí)行的金字塔格局。即使在已經(jīng)成長為網(wǎng)絡的集團化公司中，仍然存在等級制度。

互聯(lián)網(wǎng)時代，滿足顧客的方式本身就有平臺，組織中的每個單位，每個個體都有實現(xiàn)自身價值的專業(yè)能力，自主決策，快速行動，管理越來越租賃，機制、專業(yè)化，組織內部的平行關系越來越模糊，以客戶需求為導向，重構企業(yè)內外部關系，代替企業(yè)合作關系。中高層管理為生，當然，生存價值越來越缺乏。

在網(wǎng)絡時代，企業(yè)越來越呈現(xiàn)出中層精簡、管理無層級的特點。一個優(yōu)秀的組織是一個由5-7人組成的戰(zhàn)斗團隊，由幾位副總裁及以上負責管理、搭建平臺和建立機構。中高層管理者在未來只有一條路要走——真正成為具有領導力的決策者，或者轉變?yōu)槟骋惶囟I域的技術專家。

5.虛擬化

大量內部虛擬組織的出現(xiàn)已成為常態(tài)。比如，過去用職位、職稱等來衡量組織中地位的委員會、項目組等，現(xiàn)在已經(jīng)不復存在了，過去固定的工作關系和權責關系也不復存在，大量的臨時性管理方法將成為未來的主題。

虛擬組織的未來不局限于產(chǎn)品和服務的廣泛性，不局限于資本的多向流動，也不局限于人才。企業(yè)可以隨時隨地通過互聯(lián)網(wǎng)組織人才，努力完成具體任務。虛擬組織使用戶能夠參與價值貢獻、知識共享和管理，不斷突破人才的界限，實現(xiàn)最大的人才、人性化使用。

三、未來組織架構

1.在網(wǎng)絡時代，組織形式應該成為管理的工具之一，就像管理是組織的一個機關一樣。沒有一種合適的組織形式。只有多種組織形式，每種組織形式都有其獨特的優(yōu)勢、局限性和具體的應用方式，組織是提高人們工作效率的一些工具。由于不同性質的任務不同，不同的組織結構之間存在很大的差異。每個人可以在不同的組織結構中工作，在一個團隊中執(zhí)行一項任務，但也可以在領導的指揮和控制下執(zhí)行另一項任務。

2.當前一些企業(yè)的組織變革，使得在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)組織結構出現(xiàn)了新的方向：極其扁平的組織結構、平臺生態(tài)系統(tǒng)的組織結構和項目團隊的組織結構等，它們具有互聯(lián)網(wǎng)時代的共同特征：以顧客和市場為中心，組織功能靈活、快速、中間消失、個人自主權擴張等。

形式一：組織結構極為扁平

在這種組織結構中，企業(yè)不再需要基于報表采取行動，而是以用戶為核心，縮短用戶與企業(yè)的距離，實現(xiàn)企業(yè)與用戶需求的實時對接。非常扁平的組織在小企業(yè)中被廣泛使用。

在組織結構方面，xiaomi放棄了傳統(tǒng)公司通過系統(tǒng)和流程維持控制的樹形結構。小米的結構直接面向用戶，是一種以人為核心的扁平化管理模式。雷政富以一種“地方自治”的方式將權力下放給七個合作伙伴，擁有更大的自主權，不受任何干涉。同時，業(yè)務部門沒有層級，沒有職級名稱，沒有關鍵績效指標，每個人看起來都是平等的。小米的結構只有三層：聯(lián)合創(chuàng)始人、部門主管和員工。

形式二：平臺生態(tài)組織結構

未來的組織變革都是圍繞如何構建內部“平臺組織”展開的，包括阿里巴巴25個業(yè)務部門的分拆，騰訊6個業(yè)務集團的調整，都是為了發(fā)揮內部組織的平臺作用。海爾將8萬多人分成2000多個獨立的管理機構，讓員工成為真正的“企業(yè)家”，讓每個人都成為自己的CEO。內部平臺化是指自組織化而不是其他組織化。他的組織總是受制于別人，自組織就是自己的創(chuàng)新。

平臺模式的實質是建立一個多主體雙贏的生態(tài)系統(tǒng)。未來的平臺戰(zhàn)爭必然是生態(tài)系統(tǒng)之間的戰(zhàn)爭。平臺組織結構不是簡單的扁平化，建立跨部門、跨層次的渠道、矩陣結構或新建業(yè)務單元等，平臺組織結構有以下幾種形式：

基于Internet的平臺組織，具有一些外部功能

該組織的一個代表就是青島紅嶺集團下屬的庫特智能打造的“魔法工廠”個性化定制平臺。這個平臺組織就是要充分利用互聯(lián)網(wǎng)手段，將其部分組織職能對外市場化。也可以說是將其轉化為外部市場的一部分，讓用戶直接參與企業(yè)的內部創(chuàng)新或個性化設計。

購物者在魔幻工廠平臺上自主個性化設計（如衣領、口袋、面料、面料、縫線等），魔幻工廠并可選擇時尚的服裝版本加入個性化元素（如刺繡、命名個人品牌個性等），魔幻工廠真正滿足不同的個性化需求消費者類型。

基于Internet的平臺組織，具有一些內部功能

該平臺是通過互聯(lián)網(wǎng)向企業(yè)內部員工開放企業(yè)部分職能，讓企業(yè)下各部門、各單位的基層員工參與到企業(yè)一些核心職能的建設中來。把組織變成一個新的企業(yè)孵化器平臺，在這樣一個組織平臺的過程中，實際上是許多傳統(tǒng)企業(yè)選擇的一種內部創(chuàng)業(yè)、內部創(chuàng)新的平臺組織模式。

鳳凰網(wǎng)：裂變式創(chuàng)業(yè)模式，其核心是搭建內部業(yè)務平臺，平臺面向全體員工，只要他有了新的想法、新的想法，就可以在這個平臺的應用中，通過項目，論證后單獨成立一個項目，由項目組為新的職業(yè)生涯，項目由內部人員投資，并分享收益。當它嘗試時，它將成為一個獨立的子公司。實質上是解決企業(yè)內部的創(chuàng)新機制。

具有綜合功能的互聯(lián)網(wǎng)平臺組織

這樣一個平臺組織，在當今中國傳統(tǒng)企業(yè)中，具有典型代表性的企業(yè)，就是海爾集團。近年來，海爾集團進行了深刻的組織變革和組織反思。從原來的正三角形的組織結構，到倒三角形的組織結構。同時，它又升華為一種組織結構，稱為自治體。所以本質上，這種組織結構，它的真正吸引力，是解決業(yè)務流程，而不僅僅是一個簡單的員工創(chuàng)業(yè)。同時，根據(jù)用戶的需求，在企業(yè)內部形成了獨立的管理體系。中層已經(jīng)從企業(yè)的組織結構中去掉，在企業(yè)內部形成了一個平臺。在利潤分享階段，原來的倒三角組織已經(jīng)轉變?yōu)槔麧櫡窒?平臺。獨立的操作系統(tǒng)在前一階段集成到通用的操作系統(tǒng)中，負責用戶的一個目標，而平臺（包括資源平臺和功能平臺）為獨立操作系統(tǒng)提供支持，解決了獨立操作系統(tǒng)階段目標不一致的問題。

內外功能綜合的互聯(lián)網(wǎng)平臺混合組織（模糊邊界）

作為提供資源和服務的平臺，該平臺由多家企業(yè)組成。平臺內的組織不僅可以利用平臺提供的資源，如果平臺資源無法滿足，還可以尋求與外部資源的合作。內部和外部資源在平臺內協(xié)同工作，以實現(xiàn)客戶和市場需求。海爾通過平臺+小微的模式構建平臺生態(tài)組織結構，類似于海爾為內部“小微”企業(yè)提供孵化平臺。

“小微”是一個獨立的運營機構，對用戶負責，擁有決策權、人權和分銷權。唯一需要負責任的是中小客戶的內部自我管理和驅動因素，這主要是通過“個人付費”和“迭代量與BET機制”來實現(xiàn)的。“個人補償”指的是每個小微員工的報酬與“單”相同，即，用戶數(shù)量、銷售業(yè)績等掛鉤；“迭代量下注”是“小衛(wèi)”與平臺之間的主要關系機制。例如，小威與該平臺簽訂了BET協(xié)議，第一季度銷量為1000臺，第二季度為3000臺。如果無法實現(xiàn)，平臺和肖偉將終止合作。在平臺+微的結構中，組織邊界是開放的，即如果平臺的資源不能滿足微的需求，微可以在平臺之外尋找資源。

例如，在瑞順的合作下，有9萬輛“小型車和微型車”。小型和微型汽車的物流車輛都來自社會。我打算提交申請。評審結束后，海爾將進行安裝培訓和系統(tǒng)操作培訓，我將上崗。需要安裝海爾淘寶、京東等線上訂單和線下訂單：固特異的訂單配送系統(tǒng)在區(qū)域內發(fā)送訂單，區(qū)域內所有車輛爭搶訂單（滴滴模式），當天結算；每次評估結束后，客戶會進行評估，評估前的人會先得到訂單（先發(fā)五星，再發(fā)四星）。

對于gooday來說：一是保證了交付效率和客戶滿意度；二是解決了車輛維修等問題；三是降低了固定資產(chǎn)投資和計劃協(xié)調的難度。handuyishe采用的項目團隊制是一種新型的組織形式，將產(chǎn)品研發(fā)人員、整頁生產(chǎn)的設計采購助理、產(chǎn)品供應鏈的管理人員、客戶服務人員組成一個團隊。從結構上看，這一群體由3至5人組成，成為利益共同體，責任、權利、利益、成果和風險共擔。

由于組織變革將面臨利益集團、習慣思維、當前利益影響等諸多障礙和困難，因此，對于互聯(lián)網(wǎng)時代組織變革的成敗，不宜過早下結論。在新的商業(yè)時代，應該鼓勵組織探索變革。即使他們不成功，改變本身也是正確的，因為沒有改變，它可能已經(jīng)死了。

在他的著作《21世紀的管理挑戰(zhàn)》中，德魯克認為“預測未來的最好方法是參與創(chuàng)造”。未來，除了向無邊界、無層級、自主管理、自由組合、自我淘汰、自我驅動、部落組織的方向發(fā)展外，組織形式必然會發(fā)生演變和迭代，出現(xiàn)令人振奮的組織形式。