一、為什么要劃定小會計單位？

企業之所以劃分小會計單位，是因為產品多元化、企業國際化、市場分割、分支機構越來越多、責任越來越明確、獎懲越來越合理。基于這一客觀需要，我們發現，不僅是整體一體化、集團化、內部交易；內部也需要劃出小、劃出細的會計單元。只有這樣，集團才能精細化運作，每一個人的努力，都會得到及時的評價和反饋，準確的回應，實現集團化、內部化消費。

企業為了應對經營變化，從另一個角度出發，不斷繪制小而細的會計單元圖，主要有以下幾個原因：

1.產品多樣化：必須以不同的產品為單位來衡量經營業績。

2.企業國際化：對各分支機構的經營業績進行差異化核算，便于決策。

3.市場細分：分別計算同類產品或服務的損益，以確定產品線或項目的擴張、收縮或刪除。

4.分支機構多：分支機構太多，為了提高效率和控制，對會計單位進行了細分

5.權責明確：通過會計單位的細化劃分，各級權責細化明確

6.獎懲合理化：根據利潤中心的盈余，作為“績效獎金”和晉升比例的來源，對員工進行合理的獎勵

不僅在整體整合、集團化、內部交易。此外，有必要在外部設立一個小型而詳細的會計單位。只有這樣，集團才能完善其運作。

這導致了對群體控制何時是積極的和革命性的全面考慮。在集團層面，通過母公司資源配置的一系列操作創造的價值超過了集團集權、行政指揮和粗制濫造的訂單造成的損失。任何一組復雜的命令，個性化的政策，具體到個別公司，都必須粗魯，代價高昂。只有一組統一的命令調度值，大于或等于其值的粗糙損失，組控制是合理的，否則就是反動的，最終導致系統崩潰，在這個過程中，組狀態的穩定性有一個臨界點，就是組控制平臺系統的運行是啟動的去工作。

二、是國企開展“小會計單位”討論

目前，已經有一些國有企業在“劃小賬單位”方面開始嘗試。國有企業通過實施“小會計單元”管理，促進內部市場化，促進企業價值的提升。

以中國電信集團公司為例，闡述了國有企業“會計單位細分”的方法。中國電信為解決資源過度依賴、資源未能充分發揮效用等問題，內部動力不足，積極推進內部市場化，組織了“抽小核算單位”，從最基層單位出發，統一“責、權、利”，核算投入而產出、利潤分配，則根據各單位的產出效益形成獨立的經營者，更好地激發企業內在活力和創新動力，充分調動管理者和員工的積極性、主動性、創造性，有助于企業管理效率和效益的持續提升。2013年，中國電信重點實施分公司、營業廳和網絡投資三個項目。具體措施如下：

1.“會計單位細分”維度。跨中國電信從兩個維度開展“小企業核算單元”，它是一個業務單元維度，主要指集團、省、市、區、分公司、營業廳等運營商，目標是各級統一管理單元的“責、權、利”，激勵管理單元自愿加快發展和管理的提升，實現“驅動力”，解決“你想做什么”的動力問題；二是管理單元的維度，即投資、運營和維護等方面的業務管理。通過明確各環節的資源激勵、經營策略和推廣手段，為各pmu提供相應的方法和標準，幫助其解決“如何做好”的能力問題。

2.“小會計單位劃分”的工作對象和范圍。首先，樹枝很小。明確下達收入預算的基本經營單位全部納入分局小范圍，要求分局（含城市分局、農村分局）小，沒有分局的區縣公司小，并將政企中心作為獨立的銷售中心，按照分局的要求開展各項小工作。二是營業廳小。明確四個或四個以上自辦辦公室全部實行小分房，實行單室目標責任制，實現單室核算盈虧，提高自辦辦公室盈利能力。三是網絡投資少。重點是規模大、利用率相對較低的有線接入網，南分公司到分公司，北分公司到區縣公司。

3.引入市場管理機制實現“責、權、利”統一。小分行的關鍵是推進市場化，積極開展業務承包，促進關鍵資源下沉；建立以“收入+營業利潤”為基礎的考核體系，引導分行注重投入產出全過程。同時，賦予分支機構獨立管理權，主要包括：人權使用權、內部分配權、資源使用權、代理人管理權等。

小營業廳的關鍵是實行店長負責制，實現自主經營，自負盈虧。首先，明確責任。門店經理負責門店經營目標、現場管理、隊伍建設和服務質量。二是下沉資源，降低對門店的人力成本和促銷成本，保證門店經理對成本的有效調配和使用；三是賦予門店經理權力，確保門店經理享有人事管理權、激勵分配權、駐店管理權和推廣費使用權，并可對專業管理部門進行考核評價，形成雙向、互動的考核機制。

4.統一小指標和核算口徑。分公司的劃分，確定了收入成本核算的總體原則。首先，將用戶劃分為分支機構，并將相應的數量和成本匯總到分支機構中。二是簡化成本分類，統一設置35個成本池，其中12個成本池劃分為分支，便于基層管理者理解。三是全省統一以量為單位，統一成本池設置，統一計算營業利潤。

對于小營業廳行，按照市場化原則全額核算收入，強調市場可比價值和廳內資源價值：一是營業收入提成規則按社會渠道、終端銷售區域、客戶體驗區域、廣告收入產生的收入和其他門店的資源使用根據或類似的社會門店地塊相應的周邊市場資源價值計算得出；二是成本的計算依據與日常經營相關的原則，包括人工成本、外包成本等，住房成本（參照市場可比租金計算）、設備成本和水、電、通信等管理費用。

5.建立統一的信息支持系統。為了支持小企業的會計核算和管理需要，建立了相應的IT支持系統。首先，在BSS中建立了管理機構與營銷機構、用戶與分公司、基站與分公司的對應關系，業務量、收入、傭金、終端補貼等均歸集到分公司。二是在MSS的會計、報銷、預算、庫存和人力系統中，將成本結構擴展到分支機構；三是在OSS的資源系統中，提供本地網、區縣公司和分支機構的資源端口數據和利用率。四是數據整合。在EDA中，與用戶、業務量、收入、成本、資源等相關的各種數據是統一和集成的。此外，還為各級經理、分析員和一線員工提供不同角色的展示形式和內容。

6.建立有效的考核激勵機制。以大、小、制定統一的考核框架，把激勵性考核和小的經營成果放在一起，對收入類指標和利潤指標的考核體系進行加權，要求職工福利和企業效益統一，工資按100%和考核結果掛鉤，不封頂，激勵職工多工作，鼓勵員工積極實現更高的目標。

由于營業廳規模小，核算結果與營業廳店面收入、利潤和經理業績、崗位等級設置掛鉤；同時，核算結果被用來優化店面位置，評價店面效率，促進店面經營管理水平的提高，對整改不力、虧損嚴重的門店進行外包或關停、倒賣。

對于網絡投資小、效益小與項目管理和資源配置掛鉤，在投資計劃安排上利用率不達標，停止或嚴格控制新增投資項目。

7.建設小文化，加強活動組織和經驗交流

在推進“小會計單位劃分”工作中，充分發揮企業文化的引領作用，引導廣大員工增強為企業發展做出貢獻的自豪感和責任感。開展小交叉工作，以調動大家的積極性和選拔性，樹立更加典型，2013年開展了上百次“最佳經營者”和上百次“最佳管理者”活動，表現優秀的基層經營者和管理者受到表彰，使員工有了學習的榜樣，形成了“比、學、抓、幫，超厚的大氣層。同時，通過建立“小交流平臺”、編寫小電子書等方式，加大對優秀小圖紙工作案例的挖掘、總結和提煉，定期發布各級單位的小圖紙工作進展和典型經驗，推動各級單位相互學習、相互促進。

8.“小會計單位劃分”工作取得初步成效。“小會計單元”工作實施以來，中國電信企業認真貫徹要求，積極探索實踐，小會計工作取得了階段性成果。在細分方面，全國共確定細分對象19803個，收入覆蓋率達到80%以上。計算了26個省（市）分部的營業利潤。營業廳方面，開展小核算的營業廳15631個，占全部自辦營業廳的98.9%，實現利潤57.4%。