我國戰略轉型企業研究

我們發現，在戰略轉型期，無論是由于戰略目標的調整、模式的改變還是價值取向的調整，企業和各部門的工作目標都可能發生變化，企業的價值鏈也可能發生變化，各級、各崗位員工的職責可能發生變化。

因此，在戰略轉型期的組織轉型方面，企業要實現成功的戰略轉型，面臨著以下問題：

然而，由于管理體制的慣性和員工思維行為的慣性，企業很可能忽視這些目標的變化。在戰略轉型時期，企業重新建立轉型戰略和新的企業文化體系，面臨的主要挑戰是如何保證現有員工與企業轉型步伐的一致性。目前，許多企業在轉型期最常犯的錯誤是評價和激勵指標及措施落后于轉型戰略的目標、過程和方法要求。

在我們的咨詢實踐中，我們發現，在戰略轉型過程中，企業在組織變革體系中往往存在以下問題：

1.忽視概念改變是組織變革的基礎。

2.這個想法沒有形成一個系統，不能有效地與新的商業模式相匹配

3.我還沒有掌握系統推進概念體系建設的方法

這就導致了流程標準不協調、行為標準不協調、資源配置不協調、激勵和考核標準不協調等支持理念的現象，給組織體系帶來混亂，成為企業轉型的阻力。

我們認為，企業戰略變革的實質是組織變革，組織變革的實質是員工行為的變革。

經濟全球化和市場競爭激烈的現狀，使企業的競爭環境更加復雜。戰略的定義不再局限于針對某一具體目標的長期、靜態的規劃，而是擴展到一個動態的系統工程系統，幫助企業做好充分準備，做好應對競爭對手、行業新進入者、產業結構轉型等突發性行為的準備。

我們認為，戰略規劃應該包括三個方面：企業戰略、企業戰略和職能戰略緊密相關。

1.企業戰略是指如何從公司整體層面評價企業資源配置的合理性和科學性，確定公司的核心優勢和劣勢。從這個意義上說，企業戰略是企業活動的先導。

2.企業戰略是企業活動的核心，它與市場直接相連，為企業創造核心利潤價值。

3.功能戰略是對公司戰略中各功能條線的承接，為公司整體戰略目標和經營戰略的實現提供了有力的保障。

戰略轉型期組織變革的必要性

組織結構和組織流程是支持企業業務和管理運作的基本平臺。戰略決定組織，組織系統的設計必須實現戰略執行系統的協同支持和動態匹配。在組織層面，要確保組織制度的成功轉型，必須明確“四權”

這些關鍵決策構成了為處于戰略轉型期的公司創建高績效價值鏈的四個關鍵組成部分：確定什么是正確的做法、什么是正確的方法、什么是正確的人員以及如何雇用他們?！八膫€正確”為提高組織效率和構建高效執行提供了明確的框架支持，為構建相應的流程體系提供了基本的框架指導。

戰略轉型企業遭遇組織變革解決方案

企業診斷分析：對企業的戰略發展、組織過程、市場運作和財務狀況進行診斷分析，找出損壞席中存在的關鍵問題，并根據相關理論提出企業發展的具體建議。

梳理企業核心戰略

“企業戰略”是綜合分析公司經營狀況和未來發展趨勢，幫助客戶確定公司核心業務并及時調整戰略，使公司能夠在新戰略下控制核心業務，并對組織結構的改進提出必要的建議。

做什么，怎么做，從長遠來看怎么做是我們思考的主要問題，所以戰略內容和戰略管理成為主要的服務重點。 企業戰略，我們與客戶一起，固定企業業務，基于事實和數據分析方法和定量模型的演練，企業業務多元化評價、并購重組、收縮剝離、業務整合活動的風險和價值，選擇最優解決方案，實現資源整合，實現價值最大化目標。

主要解決“如何分析”、“如何制定計劃”、“如何選擇計劃”等問題。 職能戰略，我們幫助客戶組織分工和職能界定，與客戶探討部門職能、計劃和決策職能如何承載企業戰略、職能戰略和行動計劃的制定，以全球戰略眼光指導經營決策，發揮職能在企業發展，戰略實施。

戰略支持系統

流程優化：企業由于不合理的業務流程，在現代的開發、管理、溝通、準備中遇到了各種問題，為了幫助客戶解決這些問題，我們將采用一系列，針對具體項目進行選擇，并定制流程管理計劃，幫助企業管理和優化企業業務流程的優化，為業務流程創造更多的效益。

組織結構優化：戰略實施與公司經營管理水平密切相關，包括治理結構、控制模式、組織結構、過程管理和風險管理。戰略決定方向，運營管理層負責實施戰略，確保日常管理活動的順利開展。只有保證組織結構的合理性，才能使企業資源轉化為資本。因此，組織和控制是企業首先要解決的問題。流程管理可以保證企業活動和資源的暢通，風險管理能夠動態監控企業管理活動中存在的各種顯性風險和隱性風險。

管控體系優化：我們將利用豐富的咨詢經驗和專業能力，深入了解國內外企業集團管控的實際情況和未來發展趨勢，并針對企業自身存在的各種復雜問題，提出具體的咨詢和管理建議，以幫助母公司健康發展。

人力資源開發：人力資源規劃是實施企業發展戰略。根據企業內外部環境的變化，預測企業的人力資源供需，制定相應的措施，平衡企業的供需。做好人力資源規劃，可以合理利用人力資源，提高企業勞動效率，降低勞動成本，提高企業經濟效益。 人才招聘、選拔和培訓 員工職業生涯規劃 崗位能力模型

企業文化發展：我們將利用豐富的咨詢經驗和專業能力，對企業文化進行深度挖掘，以客戶洞察實際情況和未來發展趨勢，根據企業核心競爭力提煉出符合企業戰略的新企業文化，并根據企業實際建立了企業文化促進固化體系和支撐體系。

戰略執行研討會

戰略執行工作坊的引入，正是轉型企業執行力與轉型領導力協同互動設計的一種溝通與探討方式。

它是一個溝通和共建的平臺，確保戰略需求、組織體系和員工行為之間形成新的協作互動。

在車間的設計與實施過程中，通過對企業戰略目標的轉變，對新的管理理念和戰略模式的理解，進行系統的研究與設計，通過對新的價值理念的梳理與重構，員工行為和領導技能幫助各級管理者和員工就如何設計適合本企業特點、滿足企業轉型戰略要求的模式、成功的關鍵因素、協同執行體系、相關機制達成共識、對各級員工如何為提高能力，轉變觀念，改變行為，改變習慣也達成共識，從而實現員工行為與新的組織制度、價值觀和企業文化的協同和有效互動。

有效執行戰略執行講習班的四個步驟：

sp游戲平臺建設

SG系統從企業戰略和執行的角度，明確了企業的目標定位、指標體系和資源配置，明確了組織工作的方向和支持重點，把“對的東西”的要求轉化為企業的績效目標和預算體系；

P系統從組織控制、組織結構和流程設計、責任和權利等方面，為各級員工有效解決問題、協同工作建立了共同的方法平臺和規范，把“正確方法”的要求轉化為各級員工的責任考慮和權利約束。

E系統通過整合戰略人力資源系統、企業文化建設系統，將“一權一果”的要求落實到日常的人力資源管理過程和企業文化建設過程中，使企業能夠通過不斷改進管理和優化流程，不斷提升目標，達到“果權”的水平。

培訓和發展

緊密結合企業戰略和培訓中心戰略的發展，進行了詳細的研究和分析，在項目規劃、課程開發、導師隊伍建設等核心能力的基礎上，進行梳理，明確提升方向和重點，并提出了核心能力提升的具體方案和實施措施，通過訓練和穩定交叉，分階段逐步完成核心能力提升的建設。

以“分步抓重點”為總體改進思路，逐步推進“階段性目標”，實現跨越式發展，突出“階段性重點”，提煉中心核心競爭力。

我們的戰略轉型組織變革工具包括

1.波士頓矩陣

2.波特的產業結構模型——五種競爭力分析

3.結構-行為-性能模型（s-c-p）

4.波特價值鏈分析外部因素評價矩陣（EFE）

5.內部因素評估矩陣（IFE）

6.SWOT分析矩陣邏輯樹（問題樹）

此外，還將結合企業實際，采取更多的研究方法：

您可以獲得的項目收益：

1.深入分析市場動態、競爭態勢、企業優劣勢，掌握最詳盡、最全面的信息，制定戰略依據；

2.建立有效的溝通模式，提高戰略制定的效率和可行性，確保戰略共識的實現，采取一致行動，分階段、分步驟地實施戰略目標；

3.設計相應的考核驗收指標，實時跟蹤戰略實施情況，及時改進，確保取得最佳效果；

4.企業戰略保持核心價值席，把握發展重點，制定完善的實施方案，促進資源配置的最大優化 ...

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