企業戰略就是如何實現一個大的目標的主要途徑。企業的總體戰略規劃是針對整個企業全局性的長期性的經營和發展規劃，要實現企業的戰略必須要在戰略的推進中對各環節的實現需求要有清晰的認識，才能保證戰略的推進是按計劃來的。在企業戰略制定上，人力資源是一個核心的因素。任何事情最終都要歸于人來執行。再好的戰略、策略甚至方法，沒有合適的人來推進、執行都只是一些文案而已。具體要做好外部優秀人才的引進規劃，內部人才的晉升規劃，人才培養開發規劃，薪酬激勵規劃，績效考核規劃以及企業文化規劃。

　　企業戰略不一定是一個選對了之后會讓你活得很好的方向，但卻是一個選錯了之后會讓你死的很慘的抉擇。企業戰略沒有什么好壞對錯之分，它更像是在一個階段，大家對某個事物的判斷與決策，可能某段時間看起來會很好，某段時間看起來又很差。

　　美國著名管理學家喬爾?羅斯和邁克爾?卡米提出：“沒有戰略的企業，就像一艘沒有舵的船，只會在原地轉圈，也像流浪漢一樣無家可歸。”公司的戰略就像大海中指路燈塔，指引著在黑暗中前行的船只能夠駛向預定的方向。

　　企業需要有準確的戰略定位，如果沒有清晰明確的戰略，公司員工的行為就顯得沒有目的性和方向感。員工的努力和付出能不能最終幫助企業的發展，是不是真的對企業有利，對實現企業的目標有沒有幫助，這類問題都得不到準確的解答。

　　無論規劃多么好，可不都需要人去做嗎?所以戰略的設計，始終離不開人才。不是老板不讓人資參與研究，而是人資能不能夠在業務規劃明確的情況，給予人力資源方面的戰略分析和支持。

　　企業戰略的要點

　　(1)口袋里多少錢--資金、成本承受力。

　　資本能力是一切經營延續的根源，有多少錢決定了企業能做多少投資和運作。當然這個資本能力，不僅僅是在手現金存款的概念，還包括企業老板的資金資源和資本運作等方式而獲取的資金支持。

　　(2)目前能賺多少錢，或是否賺錢--利潤。

　　在企業的實際運轉過程中，涉及到諸多支出和費用，叫做成本，企業利潤是收入減去成本后的所得，代表年度盈利水平和趨勢，利潤也是檢驗企業經營是否成功的最重要的標準。

　　這里分兩層說，一層是企業當前是否有利潤，是否賺錢。另一層是如果企業賺錢，盈利水平怎么樣，有百分之多少的利潤率，后續的盈利趨勢如何。

　　企業不盈利，就是虧損，投資人就投資失敗。簡單來說這個邏輯。但具體到企業戰略分析中，還得看企業目前的定位和所處的階段。比如處于初創期，剛剛成立的公司，前期投入成本過大，需要3年順利經營方可回收成本。如此，在前三年，企業對于利潤的預期都是虧損的。這種情況下，并不能說明企業投資就是失敗的，而是需要做好長期規劃和實際經營。

　　企業盈利了，看利潤率如何，對自身預期和發展對比，與行業對標，找準自身的定位，才能確定下一步發展規劃。假設行業平均利潤率在8%，企業制定的利潤率為12%，近三年實際利潤率從前到現在依次為15%，13%和10%。可以斷定近年來利潤率皆高于行業平均水平，第三年的利潤率未企業內部目標，且三年來利潤率呈下降趨勢。那么下一步規劃就應該是行業市場行情的摸底，企業內部目標是否要調整，調減還是調增，在后續的年度經營中，如何在實現企業內部利潤目標。

　　(3)目前靠什么賺錢，今后靠什么賺錢--產品。

　　企業的產品是它的核心競爭力，沒有好的產品，再好的服務也是繡花枕頭，外頭好看，里面是個草包。有了品質優良，市場歡迎的產品，再加上優質的售后服務，就更能夠贏得客戶和消費者的青睞了。所以一家企業的戰略，應該知道自己的核心產品是什么，關鍵價值在哪里，產品能夠否合市場，能否跟上社會發展，是否有足夠的創新研發能力來開發新品。產品的銷售管理，尤其是售后服務保障如何，否是企業的生存之道，自然是戰略要點了。

　　人力資源戰略的要點

　　(1)量的需求

　　一般來講，我們講人力資源招聘計劃，最直觀的就是需求多少人，各個業務部門分別需求多少人，哪些崗位有需求，需求人數是多少。這就是人力資源量的需求的具體表現。

　　戰略聯系是什么呢?人力資源需求量的影響因素就多了。市場擴張需要加強業務職能，引進優秀業務人才。成本增加，需要考核人員的精簡。產品訂單增長，直接帶來生產和間接人力的增補需求;反之，訂單縮減，帶來的是一定程度的裁員。新品開發或進軍新的產業，需要相應的人才補給，新品成功上市，新的訂單又需要增補生產和間接人員。

　　(2)質的需求

　　同樣是技術崗位，不同時期招聘人才的層次也不同，有的時候需求是高級工程師，有的時候只是補充一些基層技術員或大學生。還有，企業人才常常青黃不接，中堅力量匱乏，就需要做內培外引。

　　上升到人才戰略層面，就是人才結構優化和人體梯隊的建設。分幾個層面來看，高層核心管理人員，中層骨干人員和后備人才，需要針對性的分析，精準找到缺口需求，做好補充和優化。

　　與企業戰略有什么聯系?市場開發方面，在新的領域和產業進軍，要做好產業領袖和經營團隊的儲備。利潤低了，企業成本過大，需要精簡人員，則需要培養和引進一專多能的復合型人才，人員少了，工作效率不能受到影響。企業需要加強融資，則需要引進投融資方面的高端人才。技術研發和新品開發，需要引進和保障攻堅克難的高水平技術專家，還需要熟悉新品生產的制造型人才。這些都是與業務發展緊密相連的戰略需求。還有一些平時在盤點中發現的人才梯隊斷層問題，則需要作為常態調整增補和優化。

　　(3)如何供給：內生培養和外部引進

　　說到人才供應，首先要談的是人才流失。一般來說，企業內部人才流失會有解雇、辭職、退休和內部調動(從一個公司到另一個公司)的情況。除了上述業務發展和結構優化所產生的新需求外，企業對人才的總需求也形成了。

　　供給也分為內部培養、調配、提升和外部引進兩個方面。作為一種招聘行為，外部引進更為明顯。但是不要忘記內部培養的重要性和實用價值。許多忠誠務實的中高層管理者都是從基層培養起來的，他們有內在的條件和潛力，在中高級職位的選擇上，內部渠道仍然是主要方式。

　　企業戰略只有起點，沒有終點。即使企業失敗了，其戰略也會給員工某種物質或精神上的激勵，在他們的新崗位、新生活中點亮智慧和思想的光明，為他們的努力工作和更好的生活提供動力。

　　一個企業要生存和發展，要為自己的明天繼續拓展疆域，就必須在業務、管理、人員、技術等方面制定戰略，注重過程，結果才會更有保障。

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